海底捞、西贝、呷哺们的“中年危机”

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文｜王新磊 王菁

来源｜餐企老板内参

ID：cylbnc

题图｜Pexels

今年的餐饮市场一片火热，创新品牌上市融资消息不绝于耳，区域品牌全国扩张来势汹汹，相比之下，一群曾经的“大佬们”却显得有点落寞。

中年危机，就这么猝不及防地来了？

大佬们的“中年危机”

今年2月中旬以前，海底捞的投资者还沉浸在股价不断创新高的激动中。但是之后的4个月里，海底捞的股价就持续下跌。截至7月2日，海底捞股价收报40.45港元，和今年2月19日的历史高点85.78元已经跌去了一半多。

行业普遍认为，股价接连下跌的原因除了前期涨幅过大，还跟其业绩和翻台率的下滑有关。受疫情影响，餐企2020年度财报普遍不好看，而海底捞的翻台率下降问题则带来了更深远的影响。

5月初，大摩发布研究报告，其中引述海底捞管理层透露信息，今年4月份公司旗下餐厅整体翻台率低于3次，仅为2019年同期的约70%水平。根据国信证券的测算，海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率3次/天。因此，跌破3次/天也表示海底捞单店处于亏损或者微利状态。

作为非典后崛起的小火锅领军品牌，呷哺呷哺几年来都在着手进行品牌升级，2016年的“呷哺呷哺品牌升级计划”中，宣布呷哺将从“快餐”向“轻正餐”转型。伴随着门店装修升级，呷哺呷哺的客单价水涨船高，2020年年报显示，呷哺呷哺的客单价为62.3元，而2017年只有48.4元。

升级版呷哺门店

丢掉性价比标签的呷哺呷哺翻台率同样一路走低，从2015年的3.4，一路下降到2020年的2.3倍。与之伴随的是净利润的连续下滑，目前公司已在亏损的边缘徘徊。根据年报，2020年，呷哺呷哺实现收入54.55亿元，同比减少9.5%；净利润1.31亿元，同比下滑67.1%；归属股东净利润183.7万元，同比大幅下降99.36%。

旗下的“业界神话”湊湊在集团中的营收占比至2020年时已上升到30.96%。然而，目前一手创办者张振纬已经离开，湊湊的前景变得模糊。

而西贝目前最大的压力，则来源于集团寄予厚望的“贾国龙到家功夫菜”前途仍不明朗。

近年来，西贝尝试从西北菜这一细分市场转型，切入规模更大的中式快餐。从“西贝燕麦工坊”到“燕麦面”，从“麦香村”到“弓长张”，从“超级肉夹馍”到“西贝酸奶屋”，西贝近年来寻求突破，一路上屡败屡战令整个行业为之捏一把汗。

贾国龙功夫菜是赌上了创始人姓名的又一重要尝试，已在天津投资10亿元建设中央厨房，据媒体报道，截至今年3月底，西贝已经陆续在全国200多家门店设立了贾国龙功夫菜档口。

据观察，贾国龙到家功夫菜的档口大多位于西贝或者盒马门店，仅在少数城市设有独立门店，整体市反响不算热烈。

品牌发展中的“调整期”

“以退为进”是明智行为

很多媒体把股价下跌、关店、扩张放缓等阶段性现象，看作“颓败”的开始。

这其实是一种很情绪化的观点，如果站在公司这个“组织”原点上看，关店、停止扩张等举措是一种必然——优胜劣汰。

此前，媒体报道，海底捞在北京有近10家店铺歇业或延期开业。海底捞回应称多为物业方原因，但是特别强调“如果某一家店亏损，也看不到好转的希望，闭店很正常，但是目前还没有这种情况”。

事实上，品牌发展到一定阶段，进入调整期是大概率事件，动作方案，时间换空间，是进入到下一个发展阶段的必经之路。

事实上九毛九也在这么做，公告显示，为缓解疫情影响，九毛九集团董事会决定降低成本，将停止北京、天津、武汉九毛九餐厅的22家门店运营。

九毛九解释称，闭店是公司制定的多项节省成本的措施之一，目的是为了降低租金、所用原材料及消耗品的成本以及其他经营开支。

无论是关店还是放缓开店速度，对于餐企来说都是以退为进的重要手段。和科技企业不同，门店就像地球引力一样，制约着餐饮企业无法一飞冲天。而制约门店的，又是人才。因此餐饮企业扩张的规律是“门店扩张——人才短板——补上人才短板——二次扩张”。

"中年危机"是头部品牌的大概率事件

为什么原来顺风顺水的打法，突然不行了？这么多举足轻重的餐饮头部品牌集体遭遇发展困境，似乎并不是巧合。

资深餐饮观察人士王新磊表示，头部品牌集体遭遇“中年危机”，如果纠结于产品、门店，甚至某个高管，都很难走出新局面，因为目前的“不顺”的根子还在组织结构上。

关掉亏损门店、放缓开店速度，很多程度上是“止损”的方法。如果要真正化解“中年危机”，还是要在组织结构上做调整，他表示。

20世纪90年代中期，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：成本优势、增值优势、聚焦优势、速度优势、机动优势。

当中国的大企业在快速发展到一定规模，在拥有速度优势之后，反而失去了机动优势或聚焦优势；在保持成本优势的同时，有可能会忽视企业的核心增值优势。因此，企业需要保持动态平衡，不断企业调整战略，而企业的管理问题也随之凸显。

比如，小米、京东、腾讯在前5年一直处于发展的快车道上，企业规模也在不断扩张。2019年，他们开始对公司进行管理上的创新。

京东对外界变化反应越来越慢，解决办法之一是，加速组织扁平化，加强一线授权。

而小米选择了去扁平化。小米组织架构调整的思路：管理再升级，让更多年轻人走上前线。雷军曾表示，要着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，构建更具活力、更有进取心的各级前线指挥团队。

和优秀科技企业的做法不同，餐饮企业常规的做法就是拼命来加固自己已有的优势。

但是王新磊认为，摆脱中年危机的最有效方法就是调整自己的组织结构。不应在该追求组织创新的时候，依然在产品和管理上拼命做加法。

头部餐企需要建立“经济特区”

头部企业“中年危机”的本质，就是组织结构的红利释放完毕后带来的增长疲惫。化解之后就是调整组织结构。

为什么是组织结构呢？因为成熟企业真正经营的不是产品、不是品牌，而是人才。

破局关键有三点。

需要建立“经济特区”——在旧的思维里开不出新花，在旧的门店里玩不出新招。很少有企业从自上而下、由系统中心“生长”出新模式的。真正的变革，都是从边缘。因此，拿出一些门店、或者划出一个区域市场搞“经济特区”，进行组织创新是最佳选择，也是成本最低的选择。

引入外脑——越是优秀的企业，内部思维越是趋势。而当决策不正确时，执行得越好，损失越大。因此，引入外脑会更有利于产生真正的创新动力。

把成功案例反哺到企业——在“经济特区”里搞实验，找到增长方法，再推广到其他门店。

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