“我是个没用的管理者，不懂技术不懂管理，我只是个傀儡。”任正非不止一次这样说。但他的每一次讲话、每一篇文章，都能引发广泛的关注，企业界对华为的管理方法更是推崇备至。
华为成立33年，员工人数超过19万，从一家小作坊发展成为全球最大的通信设备制造商，智能手机销量名列全球第二，跻身《财富》2020年世界500强第49位。即使在遭遇美国持续打压、芯片断供的极端情况下，华为仍然持续向外界传达出对未来的乐观和坚定。从某种意义上讲，公司管理就是从外部审视这样一家世界级巨无霸最好的通道。任正非曾说过，“华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会被淘汰。”
在任正非心里，华为成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是体系，是平台支撑。任正非与华为诸多高管面对外界提及频次最多的词汇，也是人才体系、商业本质以及对人性的洞察等。上下同欲者胜。在任正非看来，“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史”，而“让员工成功才是最大的人性管理”。而管理在其中隐性承担的角色是，一方面，激励人天使的一面；另一方面，约束人魔鬼的一面。不计成本，花费数十亿学IBM
1997年圣诞节前一周，任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等一批著名的高科技公司，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。当时IBM一位高管Arleta（陈青茹），送给了任正非一本讲IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。这次美国之行，让任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。
“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前，IBM报价4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为当时一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能负责承担项目风险吗？”面对IBM的一口价，任正非只问了一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说“能”，任正非当场拍板。显然，在任正非看来，改革就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力。华为通过全面引入IBM的管理咨询，进行大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。
IPD实施十年之后的2008年，华为收入增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。为什么要力推IPD？任正非表示，就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。教会华为“爬树”后，150多名IBM顾问打道回府。2008年2月29日，在对150多名IBM顾问的欢送晚宴上，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”“无生命的管理体系”不可复制
在华为内部，有经典的“三不”依赖：不依赖技术、不依赖资金、不依赖人才。尤其是人才，基本上互联网公司都在重点强调人才，但华为不依赖单个要素，而是依赖一套行之有效的管理体系，形成一个组织生命体这样的文化氛围。这也是任正非尤其自豪的，“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系。”被称为“华为六君子”之一的中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，华为成功的最突出的三要素，除了任正非的企业家战略思维和自我批判精神，还有自成体系的组织能力。“中国没有哪个企业敢砸几百亿咨询费，在十数年里持续去构建一个世界级的管理体系，这是不可复制的。任总在华为的组织管理能力、管理体系上确确实实下了功夫，‘先僵化、再优化、后固化’，把西方的科学做事、中国的君子做人有效地结合在一起，中学为体，西学为用，真正把西方的方法用到了极致。这是华为独具特色的一点。”彭剑锋认为，有效的人才机制是华为成功的一个重要因素。通过有效的人才机制，华为把十几万知识分子凝聚在一起，既激发了他们的活力，同时又保持组织的有效管控，这是很难的。“一方面要调动每个人内在的潜力、创造力和活力，让每个人不能懈怠，必须持续奋斗。同时，通过庞大有效的组织管控体系，消除组织在成长过程中的山头主义、官僚主义、腐败、惰怠等组织毒瘤。华为的这套体系实现了两个目标，一个叫激活，一个叫有效。这是学华为学不到的，因为它不可复制。”组织体系和人才培养，也一直是任正非最重视的事情。2012年，任正非在华为的一次务虚会上表示：“我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。”
探讨管理理念很容易陷入空谈，拖沓冗长甚至无趣，任正非很喜欢且擅长用动物或者自然现象做比喻。从这些形象的比喻里，可以原汁原味地一窥任正非的管理理念。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”“我们的对手足够强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比，就像大象和老鼠相比。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”早在1996年，任正非就讲过：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”华为今天的组织结构类似于“蜘蛛网结构”，这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。专司进攻与作战的“螺旋型”组织，即“前沿部队”（野战军），他们必须有狼性、匪性和海盗精神，必须不断地发起和组织一个个战役，像蜘蛛一般顽强编织一幅接一幅的“天罗地网”，从而为组织提供源源不断的人力与财力保障；产品与服务提供的“放射与牵引型”组织即“后方部队”，则必须快速响应，提高效率，不搞官僚主义和文牍主义，不因个人好恶或私利而耽误战机。“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”
“在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进，华为公司到这个时候要允许批评。”“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”
“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求。”“我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们来说呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求……”
2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”“我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”后来他也对此还有过阐释：“深淘滩、低作堰，就是我们不想赚很多的钱，但我们也不能老是亏钱。低作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。这样我就能保存生存能力。你只要活到最后你一定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟龙……”任正非说：“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们都要认真听取，他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点。”有人附议到：“乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。”任正非点头同意。
任正非说，华为二十年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的“农民”，走在一条曲曲弯弯的田间小路上，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”（拉丁美洲的一种蜘蛛）的做法。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。推荐阅读：
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