任正非：副职要精于管理，正职要敢于进攻！

正职必须要敢于进攻，是狼的标准；副职一定要精于管理，是狈的行为。任正非总是可以把艰涩的管理理念通过更容易让人理解的方式表达出来。

那是因为他的想法不但来自于华为的实践，而且也带着任式的个人哲学。任正非对人的能力与要求，相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考。

打开市场一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，无论对所在国的大T，地区部大T，片区大T，全球大T一定要有清晰的进取策略。

我之前的讲话强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。

但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起我上次的讲话来，有些偏差。

市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。

进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。

只强调精细化管理，公司是会萎缩的。精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。

我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。

扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。

前不久听了几个代表处汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少了灵魂，没有抓住核心。简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

大家看看在东北战场上，国共双方上百万兵力胶着在一起，双方统帅、高级将领如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。

现在人力成本在上升，销售毛利在下降，只有扩大规模才能摊薄成本。一定要想方设法先撕开所在国大T，地区部大T，片区大T，全球大T的口子，才有可能扩大销售额。

因此，要继续扩张，攻城占池。撕开口子后通过精细化管理要尽快让已占领地区稳定下来，来提升效率和利润。主要矛盾抓住了，事情就好办了。

要加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设。

我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了总部汇总一张财务报表服务。

机关要精简，流程要简单。

我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。

权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。

将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤型。上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部门，下部是代表处、生产线……

总部机关小，部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好。部门功能比较综合，因此部门少。

中部承担了庞大的作战任务，由于有许多具体的专业支持要实施，部门分工比较细一些，因此部门会多一些。

而基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应。否则就会协调太多，内耗严重，成为在前线的官僚主义。因此部门设置也比较少。

因此，近一阶段，我们就要继续缩短流程，精简及合并一些部门。使运作快捷、通畅、安全、可靠。EMT决定：全流程管理点超过五个的必须经EMT批准，要把管理权与知会权分开来，多一些并联处理，少一些串联审批。

计划预算是最不好做的，因为它跟你的战略意图密切相关。地区部总裁、产品线总裁、代表处一把手是计划的头。计划要按你的战略意图做，按规范化的方法表达。

要敢于胜利，才能善于胜利。

回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafone、Telefonica……的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门，都要围绕不断地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，来支持公司的扩张。

我们要合理地调整我们挑选干部、培养干部的方法。

如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准？

我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是“狈”的行为。

正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神，能带领团队，不断实现新的突破。这就是“狼”的标准。

我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

我们人力资源政策的制订，是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步，薪酬，福利政策，保障制度，已经建立起来了，争取在未来几年内梳理完善，稳定下来。

后备干部的建设比什么都重要，要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出，不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快成长起来，即能攻城，也要善于守城。

管理进步，财务跟上，善于进攻，精于管理，为打大仗做好准备。 

要减轻员工非主业务的负担，使他们更多精力聚焦在主业务上。

我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。

我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。各级部门要认真清理，各级管理团队一定要注意把关。

在一般性学习上，应由员工自愿参加，不应强制性，我们只选拔认同我们价值观的员工，有些人无意进入担当管理岗位，何必一定要逼着他呢？他多休息好一些，身体能好一些，工作也会好一些。

盼望所有人都成为CEO，这是不实际的，期望太高了太累。我们各级主管，不应有工作或变革的亢奋症，事要一步一步地做，而且要留给基层足够的准备时间。

不要培训过度，也不要文化泛滥。特别是不要利用工作时间，做一些与工作无关的活动。

华为员工持股计划的演变

华为员工持股计划是如何演变，它是怎么走过来的，其实还是摸着石头过河，与顶层设计相结合。

1990年：探索阶段。基于任正非的分享意愿，是一种潜意识的，自发形成的，一种朴素的员工持股计划。当时没有想到制度设计，也不是学哪一个企业做员工持股计划。

1997年：规范阶段。基本特征是工会代持。

2001年：重新设计。虚拟饱和受限股，创始人与工会共持。借鉴了国外员工持股计划的理念和实践，是华为的员工持股计划第一次顶层设计。到了2001年，华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟受限股，也就是说今天的华为员工持股计划从2001年开始的。它有几个关键词，第一它是虚拟的；第二华为的员工持股计划是饱和的，是按照职位评价，职位等级设定了上限；第三是受限股，不交易、不转让、不继承。

华为员工持股计划的特点

华为员工持股有以下几个特点：

○ 普惠制，员工持股人数庞大；

○ 性质上属于“虚拟受限股”；

○ 员工出钱购股，持股员工要付出成本；

○ 饱和持股；

○ 高分红，低价股，保留与回购；

○ 所有者持股比例低，但不影响其控制力；

○ 持续地优化。

员工持股计划背后是科学的评价体系

员工持股计划很重要的要有评价体系。没有评价体系搞员工持股是可怕的，为什么这么说？没有评价体系做基础，最后员工持股计划依据就是工龄、年龄、学历、职务，很多企业搞员工持计划没有效果，最大的一个陷阱就是没有评价体系。华为的评价体系实际上为股权分配建立起客观的依据。

搞员工持股计划，你要知道哪些可人用，哪些人需要员工持股激励，哪些人需要淘汰。员工持股计划最基本理念奖励那些为公司做出贡献，未来还继续做贡献的人。企业没有评价体系，我觉得员工持股计划要缓行，否则，可能会在原来的“大锅饭”机制上再叠加一个新的“大锅饭”，这种新员工持股的“大锅饭”危害更大。