企业数字化战略方向：打造价值创造“自动化流水线”

引言

数字化作为一项通用技术，可以在企业的每一个业务环节、每一个角落产生价值。在华为数字化示范性园区甚至看到过数字化技术“武装到厕所”。

看似极端的例子，朋友们不会认为这就是企业数字化转型的战略方向。

其实不然。在厕所蹲位紧张时，“蹲位在线”可以让员工少跑路，或者内急时精准跑路。往大里说，这是提升员工体验的一方面。员工体验不好，导致人才流失。企业还谈什么战略发展啊？

数字化转型作为当前大多数企业的一项战略性的发展措施，总不能“眉毛胡子一把抓”。那究竟有没有有章可循呢？相信这是许多企业管理层正在为之犯愁的问题。

《企业数字化转型战略地图》介绍、解读了斯隆管理评论发表了《数字化转型的新要素》。不过太多的选择，其中也包括了前面提到的“员工体验提升”，估计依然无法解决“大人们的选择困难症”。

《哈佛商业评论》在“数字化转型未必等于颠覆”一文中指出：“即使在数字化颠覆最严重的经典行业，如果你深入也观察，也会看到更复杂的真相。是否会被颠覆，取决于你为顾客提供的服务。如果和新进入的颠覆者相比，在位企业可以使用数字化工具，更好的满足顾客需求，仍然繁荣发展。”

本文从过去已经发生的，以及正在发生的入手进行分析，提出数字化转型战略方向。那就是，企业应该以已有优势为基础，利用数字化技术，进一步围绕为客户创造价值的价值链（或者说端到端业务价值流）为主线，打造价值创造的“自动化流水线”。

一、已经发生的：生产自动化流水线

记得小时候，我哥从城里带回香肠，味道甚是好吃。不过，那是白米饭都不足的年代，似乎什么都好吃。好奇的问我哥，香肠是怎么做出来的。我哥骗我说，“在工厂里，有一种机器，把家里养的猪赶进去，很快香肠从机器那头出来了。”

如今生产技术发生了翻天覆地的变化，“猪进去香肠出”的工厂自动化生产线已经基本变成了现实。

回顾过去自第一次工业革命以来，近三个世纪以来工业化的进程。

首先，是18世纪以纺织机为代表的机械化替代了部分手工劳动。

（珍妮纺纱机，图片来自网络，侵删）

接下来，以亚当.斯密的劳动分工为理论基础，20世纪初福特公司建设了第一条生产流水线。

“它使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高,极大促进了生产工艺过程和产品的标准化。制成品被大量生产出来，尤其是多样的日用品在流水线上变成了标准化商品。汽车生产流水线以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的方式适应了美国当时的国情，汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业。”（摘自百度百科）

从此，工人便成为了生产线上的“工作机器”。尽管历史过后，从人文主义角度看存在不少的非议，但对于经济发展进步的作用是不可替代的。

照片记录的是早上富士康深圳工厂旁边，工人们走过路口的场景。

再后来，随着自动化技术进步，无人介入的全自动化生产流水线开始在汽车、电子、食品加工等诸多行业开始投入使用。

全自动化的啤酒生产工厂车间。

全自动化的电子产品生产车间。

如果没记错的话，如果回到30年前，任何一条全自动化的生产线都可以被誉为“印钞机”。几乎很少的人工成本、7*24小时的生产能力。但如今“印钞机”已经建成，却没有印出钞票来，问题出在哪里呢？

• 同质化的产品过剩。工业化批量生产的产品成为了大众化、廉价的代名词。

• 成本结构发生变化。产品生产制造成本在产品总成本中的占比越来越小。以苹果手机为例，据了解富士康代工生产的费用大约10美元，不到销售价格的1%。

尽管工业化生产的下一步发展方向并非本文谈论的重点，但也顺带提一下。

1、设备运行故障自预测、自修复

当前的自动化主要体现在设备正常运行状态下，但一旦设备出现故障之后，依然需要人为进行干预，以恢复生产。

以水力发电企业，已经实现了全自动控制。即使如此，依然无法完全无人工厂。一方面，检修人员依然在岗待命，一旦出现故障，随时出动。另一方面，日常运行管理人员依然重复着传统的管理工作。

要实现真正意义的完全无人值守，还需要通过数字化技术突破如下挑战：

挑战1：大量的传感器应用，完整检测设备运营状况；

挑战2：基于大量数据的算法建模分析，提供精准的预测。

2、大规模个性化定制

部分生产厂商已经开始进行尝试和准备。前一段参加一家啤酒生产客户时，离开时，惊喜的收到客户赠送的定制啤酒。除此以外，个性化口味的啤酒更是样式非常多了。

白酒的生产工艺非常传统，但在包装和外形上可以向个性化方面发展，为各种婚庆等提供私人定制。开始是差异化的，未来就变成了标准配置。

相应的挑战分别来自：

挑战1：生产设备的柔性调整能力。

挑战2：大规模的个性化需求的端到端传递，并非简单的信息传递过程，这将是一大挑战。因为这将涉及到生产上下游的研发、销售、交付与服务等全价值链。

3、生产成本更低酝酿新商业模式

当前部分行业，通过引入数字化技术促使生产设备升级，依然有降低生产成本的潜力。

如果进一步将此变成竞争优势，象电子产品行业一样，成为所在行业的“代工之王”。新的商业模式就此诞生了。

服务行业也紧随经历了与工业生产类似的变革。众所周知，麦当劳等西方快餐行业率先采用类似工业化的食品加工生产线，高效的生产出品质和味道几乎一样一样的食品来。

不仅如此，随着计算机网络技术、数字化技术的到来，银行、交通等更多的服务行业带来看似颠覆性的变化。

以老百姓所熟悉的出租车行业为例，带领朋友们一起回顾这一行业又经历了与工业化生产类似的变迁。

首先，人力黄包车与马车时代。毫不夸张的说，二者并行了数千年。甚至跟技术进步无关，而是跟经济发展水平有关。

接下来，出租汽车的出现。出租汽车替代了马车，与工业革命的机械化相类似。

直到最近几年，DD、Uber等网约车出现，出租汽车行业才有了再一次的升级。从传统的出租汽车到网约车，从消费者的角度来看，体验升级是显而易见的，无需在此啰嗦。

网约车系统由平台运营商、签约网约车、乘客三方构成，这个跟传统出租汽车行业并没有差别。

网约车的出现，有其偶尔性，但有技术发展的必然性。

首先是网络通讯技术，确保三方信息、指令得到实施的传递。主要的信息包括网约车、乘客的位置、网约车闲忙状态、乘客请求、平台对网约车的指令等等，甚至包括运营区域的实时交通路况。

第二大关键要素计算能力，确保乘客的服务请求得到响应。为此，网约车平台所需的强大的数据处理能力、最优的统筹分析算法能力。

如果跟工业化生产发展类比，网约车平台由机械化生产升级到了生产流水线。只是后者是物理的产线，前者通过网络联接而成的“软性”的生产线。网约车司机从此变成了产线工人。

接下来的发展方向呢？不难想象，类似于生产线工人下岗的历史势必再次重演。当自动驾驶技术相对成熟之后，网约车司机也将从网约车“流水线”上解放出来。

到那个时候，网约车系统也将变成城市的“人体自动传送带”。另一方面，工业化生产当前所面临的乘客个性化需求，现在已经开始得到满足，快车、专车等开始粗糙的细分。相信将进一步进行细分，或许哪天心血来潮想打一辆柯尼塞克超跑兜兜风，也不是没有可能的。

除此以外，物流行业、零售商业也都正在经历着类似的转变。所在行业的朋友们可以按照相同模式进行类比延展。

三、即将发生的：价值创造“自动化流水线”

前面简要回顾了工业、服务业的发展。农业，尤其是养殖业早已走上了“自动化流水线”的生产模式。

遗憾的是，尽管本人出身农村，但还停留在30年前“面朝黄土，背朝天”的仅有经验。因此不再赘述。

正如前面提到的，即使具有工业化的全自动化生产线的企业，由于成本结构变化以及越来越个性化需求，已经或者将要面临不同程度的挑战。服务行业作为工业化生产模式的追随者，同样将要面临类似的问题。

价值链分析法

价值链(valuechain)是对企业进行系统整合研究的一个基本模式。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

（价值链分析模型，图片来自网络，侵删）

在价值链分析模型上可以看到，无论是产品生产，还是服务，都只是属于企业为客户提供有价值的产品/服务的其中一个业务环节。

由于价值链分析模型经过了高度抽象，朋友们看了或许没有感觉。我们不妨了解先进企业以此为理论基础的具体实践。

（华为端到端价值链，图片来自网络，侵删）

从华为的案例可以看出，以生产/服务向前延伸到客户提出需求，向后延伸到接收到产品/服务的完整过程。

从《捋企业进化简史，探数字化转型逻辑》一文可以了解到，华为从公司层面看，为客户创造价值的主业务流由“两大一小”端到端流程构成，包括IPD、LTC、ITR。

按照前面产业生产的工业化发展进程类比，端到端流程就相当于无形的生产流水线。据了解，我们大部分的企业没有达到这样的程度。

每一个看起来“满腹经纶”的知识工作者，在这无形的生产流水线上，按照预定的规则，日复一日的重复着几乎相同的工作。跟生产线上的操作工人的差别在于动手还是动脑。

因此，过去讨论的是流水线操作工的生存状况，如今或许该开始反思“知识工作者”的生存模式了。

接下来的发展方向呢？

毫无疑问，通过数字化技术优化或者重构端到端价值链，一方面，提升端到端整体的运作效率，提升批量个性化需求的相应能力；另一方面，逐步将“知识工作者”从重复的脑力劳动中解放出来。

由于完整的介绍端到端价值链的变迁将是一项浩大工程，因此下面以员工开收入证明案例来直观了解。

阶段一、员工通过电子流（简单理解就是电子化流程）提出收入证明开具申请；主管审批；员工去人事大厅；HR专员验证身份后打印收入证明；员工领取；

阶段二、员工提电子流申请；主管审批；员工去专用的机器自助打印收入证明。相比前一阶段，HR专员从“流水线”上解放了。

阶段三、员工提电子流申请；主管审批；公司系统自动将收入证明电子件发送到员工邮箱；去通用的打印机打印（可选）。这是当前的现状，相比前一阶段，员工基本不用再跑路了。

下一步呢？未来或许华为开放数据接口，收入证明的接收方（如银行贷款机构）得到员工授权后调用数据接口即可。

后记

在以数字化技术升级为主的生产/服务自动化、智能化的“流水生产线”建设方面，企业将遇到的挑战并不大，这是当前大部分企业所乐于投入的。

但需要意识到，这仅仅只是企业战术性的措施，并非真正数字化转型战略。

打造以客户价值创造为目标的端到端的数字化、自动化的“流水线”，才是数字化转型的下一个战略目标。

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