一图看懂研发项目管理 - By YesDev 2.0

2.6 多项目管理项目管理协会（PMI）把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。”协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但

项目研发管理就像YP，目标明确，过程清晰（准备、启动、执行、扫尾），核心特点是一次性、复杂性、结果不确定性，项目的成功需要综合考虑时间、成本、质量、沟通和风险。 产品研发管理就像结婚，目标确定比较慎重，时间投入不确定，一部分需要终身维护，还可能有好几代，过程和结果受各种因素影响比较多。产品研发过程包括市场调研、可行性分析、demo、beta、发布、产品迭代，退役。产品的成功需要综合考虑前期投入、市场情况、成本收益、产品质量等。

做了多年项目管理，心血来潮想写一点关于项目管理的心得。 项目管理是什么？好的项目管理是怎样的？怎么样才能做好项目管理？为什么有的人，他既不是技术专家，又不精通测试，既没有在同类业务中深入实践过，也不曾在相似系统中做过运维，怎么看都不觉得他有什么先发优势，即便把项目交给他的发起人能凭借的也只是对他的感觉而已，然而，随便把一个多么错综复杂的项目交给他，他最终都能管出令人满意的效果，一个项目是这样，两个项目三个项目还是这样；而另一些人，也许是上下公认的技术专家，有着多年的开发经验，无论编程语言还是数据库、无论系统架构还是网络拓扑，说起来都头头是道，以致于总是让人满怀期望的把项目交给他、认为他能让项目成功，他也很努力，也付出了很多心血和精

你好，我是王路情博士，一个坚持早上5点起床、阅读1小时书籍和晨跑5公里的创业者。我们提供1）软件设计与实现，2）数据分析与应用 和3）数字化转型的咨询与服务。请问有什么需要我们帮助的吗？感恩遇见，共赢未来。数字化转型系列文章1 一文搞懂华为企业架构方法（109页）2 向华为学习数字化转型之

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正好之前做《禅道项目管理软件使用培训》里面有专门一个ppt讲到项目管理常见的一些问题，供大家参考： 从产品角度来看： 1. 没有单独的角色负责产品，往往是项目经理兼任，摆不清楚自己的位置。 2. 做出来的功能不是用户真正想要的。 3. 产品不能按期交付。 4. 产品质量无法保证，后期维护成本很高。 5. 需求无休止的变更。 6. 客户的任何需求都答应下来，需求会永无止境。 7. 版本分支很多，新增功能或者需求变动改动太高。 从项目管理角度来看： 1. 项目经理往往从技术骨干转岗，懂技术，不一定懂管理。 2. 缺少系统的管理理论和方法，靠经验和人治。 3. 对项目的估计偏乐观，每月30天，每天12小时。