旧词新解:项目与产品,项目经理与产品经理
字越少的词，含义越模糊，每个人口中的“项目”、“产品”，表达的意思千差万别。
有人会说“我们这个项目要做N个产品”，也有人说“我们这个产品要做N个项目”，而有趣的是，你可以同时理解这两句话。
注：我们这个项目要做N个产品——这句话把项目看做一个大的计划/过程，而项目的产出物是很多具体的产品；我们这个产品要做N个项目——这句话把产品看做一个宏观的系统，需要执行很多具体的项目来实现。
而就我服务过的公司而言，顶着产品经理抬头的项目经理，和顶着项目经理抬头的产品经理也比比皆是。而大家口中的做项目/做产品，项目管理/产品管理……也是不尽相同。
当然，你还可以说“万物皆产品”，或者“做任何事都可以视为一个项目”，就像上图如太极一般的猫猫，你中有我我中有你，这进一步让我们满脑子浆糊……
所以，干脆不纠结两者的定义，这一篇只做一系列对比，从各种角度，有老生常谈的，也有最近我的新体会。
以下对比中，我口中的项目/项目经理更接近前者，产品/产品经理更接近后者，在你的工作语境中，未必如此，但这不影响你对比两者的差异。
有限游戏 vs 无限游戏有限游戏玩一次，有特定的规则，以取胜为目标，而无限游戏可以永远玩下去，规则动态演化，以“可持续发展”为目标。
当我们意识到，每一次的产出物既是目的（提供价值），也是手段（用来学习如何改进）之后，产品就是“永远无法完成，但可以不断完善”的了，是一个“假设-验证-学习”的螺旋上升过程。
如果你的团队，经常做一些新产品/功能，做出来以后就放在那儿不管了，继续做新的，那我会认为你们其实是在玩有限游戏。
考核产出 vs 考核结果
考核产出就是考核“做了多少事”，而考核结果就是“创造了什么价值”，两者可以互相转化，但也可以毫无关系。比如“按时间、按预算、按范围、按质量交付了一个用户不需要的产品”，就是有产出但没结果；又如“探索了10个方向，证明了它们大概率都不值得继续投入”，就是没产出但有结果。如果组织考核产出，则会倒逼团队做一些“假动作”，诸如：发布了多少次、新上线了多少个功能。反之，团队则有可能把某个核心功能迭代5次，创造更大的价值。
于是有个类似的对比——注重效率 vs 注重效果前者是“用正确的方法做事”，关注任务完成，后者是“做正确的事”，关注价值实现。
封闭问题 vs 开放问题
封闭和开放体现在几个方面：目标是否清晰，是开始的时候就给定的，还是边做边调整的；生命周期是否明确，有明确的开始结束，还是不断延伸不断评估的；团队是否固定，是有计划可预测的，还是隔一段时间重新整编的；
……
解决开放问题的人，问题由你自己发现、定义，而解决封闭问题的人，是你的“上游”把某个开放问题转化为了封闭问题。我认为对于产品经理而言，价值最大的动作之一是“把开放问题封闭”的过程，毕竟我们针对封闭问题，已经积累了很多办法。而开放问题之所以开放，是因为每次都可能是全新的挑战。
由此，我们可以理解另一组对比——
聚焦方案 vs 聚焦问题前者更多地关注如何做（Solution Space），后者更多地关注问题本身（Problem Space）——谁的问题（用户）、什么是真正的问题（需求）、什么情况下的问题（场景），等等。前者更像手段，而后者更像目的本身。因此，在很多语境下，项目更像一个（方案实施的）过程，而产品更像一个（应对问题的）产出物。
定制满足 vs 批量满足
说到产出物，我们从产出物满足的广义用户来看，前者通常有明确的指向，可以是一个大客户，可以是甲方（或者叫业务方、老板），而后者通常是抽象化以后的一类用户，可以通过一个通用产出物来满足。当然，两者之间可以转化，经常能看到有的企业，先做了几个项目，然后合并同类项，抽象出一个产品，或者先做了一个产品，然后在此基础上做少量定制，来实施一个又一个项目。更具体的例子，如西服的“高定 vs 成衣”。
被动应对 vs 主动出击和上一条相关，前者，你总会碰到一个极具话语权的“上游”。于是，更多的是要被动地满足上游的需求，这时候，其实“上游”就是那个真正的产品经理。而后者，驱动力从外部转移到了内部，我们有了更多的自主权，这可以激发工作热情，当然也需要更大的能力，承担更多的责任。
映射到人身上，也许就是我们常说的：职业经理人特质 vs 企业家特质
没有高低贵贱，组织内需要大量的前者，也需要少量的后者，这里的“大量”、“少量”很关键。
通常，后者对他做的事情，更投入、更有感情。
执行活动 vs 探索活动执行活动，需要的是“计划与控制”，追求“多快好省”，是看清楚路径以后的拔足狂奔，而探索活动，是在浓雾中探路，冒失地乱跑可不是好办法。对于探索活动的团队，失败是常态，所以更需要冒险精神、抗击打能力，侥幸成功以后，应该把事情交给更擅长做执行活动的团队，而自己继续去探索。
对应的，最重要的能力对比，我认为是：执行能力 vs 创新能力更简单的说法就是“项目靠做”、“产品靠想”。前者背后的关键词是供不应求的领域、生产驱动、职能部门……后者背后的关键词是供过于求的领域、需求驱动、跨职能团队……
所以，我喜欢把“产品”一词连着“创新”说，“产品创新”，或者“产品探索”，反之，很少听到“项目创新”，倒是经常听到“项目执行”、“项目实施”。
两种事、两种做法、两种人、两种组织模式……都需要，不错位就好。在你的团队中，不管怎么理解项目、产品这两个词，只要大家有共识就好。
欢迎留言说说更多的对比。
_________苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。
如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（i13758212411）。
有人会说“我们这个项目要做N个产品”，也有人说“我们这个产品要做N个项目”，而有趣的是，你可以同时理解这两句话。
注：我们这个项目要做N个产品——这句话把项目看做一个大的计划/过程，而项目的产出物是很多具体的产品；我们这个产品要做N个项目——这句话把产品看做一个宏观的系统，需要执行很多具体的项目来实现。
而就我服务过的公司而言，顶着产品经理抬头的项目经理，和顶着项目经理抬头的产品经理也比比皆是。而大家口中的做项目/做产品，项目管理/产品管理……也是不尽相同。
当然，你还可以说“万物皆产品”，或者“做任何事都可以视为一个项目”，就像上图如太极一般的猫猫，你中有我我中有你，这进一步让我们满脑子浆糊……
所以，干脆不纠结两者的定义，这一篇只做一系列对比，从各种角度，有老生常谈的，也有最近我的新体会。
以下对比中，我口中的项目/项目经理更接近前者，产品/产品经理更接近后者，在你的工作语境中，未必如此，但这不影响你对比两者的差异。
有限游戏 vs 无限游戏有限游戏玩一次，有特定的规则，以取胜为目标，而无限游戏可以永远玩下去，规则动态演化，以“可持续发展”为目标。
当我们意识到，每一次的产出物既是目的（提供价值），也是手段（用来学习如何改进）之后，产品就是“永远无法完成，但可以不断完善”的了，是一个“假设-验证-学习”的螺旋上升过程。
如果你的团队，经常做一些新产品/功能，做出来以后就放在那儿不管了，继续做新的，那我会认为你们其实是在玩有限游戏。
考核产出 vs 考核结果
考核产出就是考核“做了多少事”，而考核结果就是“创造了什么价值”，两者可以互相转化，但也可以毫无关系。比如“按时间、按预算、按范围、按质量交付了一个用户不需要的产品”，就是有产出但没结果；又如“探索了10个方向，证明了它们大概率都不值得继续投入”，就是没产出但有结果。如果组织考核产出，则会倒逼团队做一些“假动作”，诸如：发布了多少次、新上线了多少个功能。反之，团队则有可能把某个核心功能迭代5次，创造更大的价值。
于是有个类似的对比——注重效率 vs 注重效果前者是“用正确的方法做事”，关注任务完成，后者是“做正确的事”，关注价值实现。
封闭问题 vs 开放问题
封闭和开放体现在几个方面：目标是否清晰，是开始的时候就给定的，还是边做边调整的；生命周期是否明确，有明确的开始结束，还是不断延伸不断评估的；团队是否固定，是有计划可预测的，还是隔一段时间重新整编的；
……
解决开放问题的人，问题由你自己发现、定义，而解决封闭问题的人，是你的“上游”把某个开放问题转化为了封闭问题。我认为对于产品经理而言，价值最大的动作之一是“把开放问题封闭”的过程，毕竟我们针对封闭问题，已经积累了很多办法。而开放问题之所以开放，是因为每次都可能是全新的挑战。
由此，我们可以理解另一组对比——
聚焦方案 vs 聚焦问题前者更多地关注如何做（Solution Space），后者更多地关注问题本身（Problem Space）——谁的问题（用户）、什么是真正的问题（需求）、什么情况下的问题（场景），等等。前者更像手段，而后者更像目的本身。因此，在很多语境下，项目更像一个（方案实施的）过程，而产品更像一个（应对问题的）产出物。
定制满足 vs 批量满足
说到产出物，我们从产出物满足的广义用户来看，前者通常有明确的指向，可以是一个大客户，可以是甲方（或者叫业务方、老板），而后者通常是抽象化以后的一类用户，可以通过一个通用产出物来满足。当然，两者之间可以转化，经常能看到有的企业，先做了几个项目，然后合并同类项，抽象出一个产品，或者先做了一个产品，然后在此基础上做少量定制，来实施一个又一个项目。更具体的例子，如西服的“高定 vs 成衣”。
被动应对 vs 主动出击和上一条相关，前者，你总会碰到一个极具话语权的“上游”。于是，更多的是要被动地满足上游的需求，这时候，其实“上游”就是那个真正的产品经理。而后者，驱动力从外部转移到了内部，我们有了更多的自主权，这可以激发工作热情，当然也需要更大的能力，承担更多的责任。
映射到人身上，也许就是我们常说的：职业经理人特质 vs 企业家特质
没有高低贵贱，组织内需要大量的前者，也需要少量的后者，这里的“大量”、“少量”很关键。
通常，后者对他做的事情，更投入、更有感情。
执行活动 vs 探索活动执行活动，需要的是“计划与控制”，追求“多快好省”，是看清楚路径以后的拔足狂奔，而探索活动，是在浓雾中探路，冒失地乱跑可不是好办法。对于探索活动的团队，失败是常态，所以更需要冒险精神、抗击打能力，侥幸成功以后，应该把事情交给更擅长做执行活动的团队，而自己继续去探索。
对应的，最重要的能力对比，我认为是：执行能力 vs 创新能力更简单的说法就是“项目靠做”、“产品靠想”。前者背后的关键词是供不应求的领域、生产驱动、职能部门……后者背后的关键词是供过于求的领域、需求驱动、跨职能团队……
所以，我喜欢把“产品”一词连着“创新”说，“产品创新”，或者“产品探索”，反之，很少听到“项目创新”，倒是经常听到“项目执行”、“项目实施”。
两种事、两种做法、两种人、两种组织模式……都需要，不错位就好。在你的团队中，不管怎么理解项目、产品这两个词，只要大家有共识就好。
欢迎留言说说更多的对比。
_________苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。
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