国企数字化转型的难点及建议-技术圈

导读：数字化转型不仅是技术的变革，更需要重新构建企业的价值理念、文化思维、生产工艺、管理流程、客户及供应商管理、员工思维及工作方式等。

近年来，大数据、云计算、物联网、人工智能等技术加速发展，全球已进入数字经济时代。在日益激烈的行业竞争背景下，不少企业，特别是国企早已开始了对数字化转型的探索和实践。

但从转型的效果看，目前多数企业仍处在初级阶段，面临着对数字化转型认识不清、缺少必要的顶层设计和战略规划、资金配套不到位、关键人才短缺等诸多困难与挑战。其中，很大挑战来自企业员工的思想观念，特别是企业高层领导不主动采取变革措施、对数字化转型的重要性认识不够等，导致数字化转型难以深入推进。

企业数字化转型不仅是技术的变革，更是企业的整体转型，需要重新构建企业的价值理念、文化思维、生产工艺、管理流程、客户及供应商管理、员工思维及工作方式等。此外，在做好自身数字化转型的同时，还要协调关联企业的协同转型。虽然这一过程必定会面临技术短缺、人才匮乏、大额投资等一系列挑战，但面向未来，企业必须转变观念，主动拥抱数字化，实现企业更加长远、更高质量发展。

一、数字化转型的三个层次

从当前国有企业推进数字化转型的经验看，数字化转型大致可分为三个层次如下图所示：

一是管控数字化，即企业以现有信息化系统为基础，结合所在行业特点，实现内部经营管理的数字化。通过对管理模式、业务流程的优化，以及组织结构的调整，实现管控数字化。

二是产业数字化，即实现企业生产业务及相关领域的数字化。产业数字化的具体方式应根据行业特点确定，例如：面向大众消费的行业要优先考虑零售终端和客户管理的数字化升级；机械装备制造或化工行业需要优先考虑智能制造、工业互联网等生产端的数字化技术；投资类企业则需要优先考虑大数据分析、云计算等技术。

三是数字产业化，即在前两者的基础上，企业充分利用自身在行业内的优势，通过数字技术对外赋能，如利用在产业链、价值链中的优势地位，整合上下游资源，为相关方提供平台服务；借助自身数字化转型的成功经验，为同行业其他企业提供数字化转型咨询服务。

二、国企数字化转型面临的困难与挑战

1. 领导层思想观念需要进一步转变。数字化转型一定是自上而下的，然而现实中，很多国有企业管理者对数字化并不理解，思想被传统的管理理念和体制机制所束缚，对数字化转型有畏难情绪。特别是传统行业的国有企业，很难走出现有管理模式，这是数字化转型面临的最大挑战之一。

2. 缺少必要的顶层设计和战略规划。缺乏顶层设计和战略规划也是数字化转型中普遍存在的问题。一些企业已经充分认识到数字化转型的重要性，但缺乏清晰的战略目标与实现路径，缺少对数字化转型路径的全面规划和系统性思考。专业机构调查结果显示，在推进数字化转型的企业中，约有 60% 的企业尚未建立转型发展路径，35% 的企业高管认为缺少明确的转型战略是实现转型的关键壁垒。一些企业的高层管理者认为数字化就是简单的 IT 系统重建和升级，没有将数字化转型提升到顶层设计的战略高度，缺少关键的制度设计和组织重塑，缺乏有效的配套考核和激励机制。

3. 需要较大资金投入。企业数字化转型是一项庞大的系统工程。与具有先天优势的互联网企业相比，大部分处于传统行业的国有企业信息化系统尚不完善，需要更大规模的资金投入，完善信息基础设施建设，引进或自行研发信息化系统。特别是前期基础设施建设阶段，投入的资金量巨大，但短期内成效并不显著。在当前重视当期绩效的国企考核评价系统下，企业很难有动力投入大量资金，下决心推动数字化转型。

4. 数字化人才匮乏。随着数字技术的日益普及，企业对数字化人才的需求呈现爆发式增长，数字化人才缺口日益扩大。仅掌握信息技术的人才已不能满足数字化发展的需要，企业真正需要的是横跨多领域、学习能力更强、综合素质更高的复合型人才——既懂数字技术，又懂业务和管理。此外，数字化人才的收入待遇普遍较高，相较于互联网和高科技企业，传统国有企业在数字化人才收入待遇方面也处于劣势。

5. 企业文化变革不到位。数字化转型在于“形”，更重于“神”。数字化转型也是企业文化变革重塑的过程。即便拥有成熟的技术搭建数字化平台，如果企业文化变革没有及时跟上，管理理念没能及时转变，员工的工作思路和方法不能适应数字化发展要求，企业很可能会被原有的惯性拉回既定轨道，使数字化转型难以推进。

三、对国企数字化转型的建议

1. 加强数字化转型推进工作的组织领导。2020 年 9 月 21 日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称《通知》），就推动国有企业数字化转型做出全面部署，为国有企业指明了转型方向，明确了转型路径。国有企业要加强对数字化转型的组织领导，设立专门机构、专职人员，统筹推进企业数字化转型。

中国华电集团有限公司为适应当前加速变革的全球能源治理格局，在国内同类型企业中首次发布集团级数字化战略“数字华电”规划，推进企业生产管理、商业模式、运营方式、核心技术的全面转型。为统筹推进数字化转型，中国华电加强组织领导，建立了数字化转型专门机构，提供组织和领导力支持；完善网络安全保障体系，积极开展自主可控应用，确保业务系统安全可控；推动全面数据治理工作，加强“敏稳双态”IT 体系建设，为数据管理和网信管理在执行、运营层面提供支持。

2. 加强顶层设计，推动企业战略和文化全面转型。国有企业管理者要充分认识到数字化转型是自上而下、由领导层主导的变革。数字化不仅是技术的创新，更是认知、价值、战略和领导力的变革。为此，要加强对数字化转型的战略规划，系统思考数字化转型战略与企业哪些方面相关，数字化转型会给企业带来哪些机遇，可能会遇到哪些困难，其他同行业企业数字化转型的成功经验有哪些，本企业数字化转型的切入点在哪里，推动数字化转型需要从组织结构、资金配置、人才引进等方面进行怎样的支持与保障。同时，要推动企业文化变革重塑，让企业文化、管理理念、组织行为能够适应数字化发展需要，确保数字化转型“神形合一”。

中国海洋石油集团有限公司为加快推动数字化转型工作，着力加强战略统筹，正式发布了《中国海油数字化转型顶层设计纲要》和《智能油田顶层设计纲要》，集团公司召开了“数字化转型、智能化发展”专题座谈会，进一步明确了数字化转型的方向和路径。在此基础上，将数字化转型作为企业“十四五”信息化规划的重要内容，以顶层设计为指导，确保数字化转型工作落地见效。

3. 打造人才队伍，为数字化转型提供高水平人才保障。在做好人才引进的基础上，重点做好现有员工队伍能力提升，加快培育员工的数字化思维，完善数字化生态下对员工队伍的激励机制和管理制度，让员工主动拥抱数字化，成为既熟悉技术、又懂业务和管理的人才，充分激发数字人才活力，为企业数字化转型提供强大动力。

中国电子科技集团有限公司以人才要素为保障构建数字产业生态，着力发挥人才支撑作用，加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，完善人才培养、评价、流动、激励机制，激发人才创新热情；进一步发挥数据融通作用，深化数据对接和信息共享，以信息流带动技术流、资金流、人才流，加快企业数字化转型步伐。

4. 培育数字技术，完善数字基础设施和数字平台建设。依托现有信息系统建设成果，加快培育和运用 5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT 架构模式，建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施，加快形成数字技术赋能平台，提升核心架构自主研发水平。

北京牡丹电子集团有限责任公司大力发展数字化信息服务产业，培育和发展数字网络平台系统、数字应用终端硬件系统、数字文化创意内容系统，打造 DTMB 广播电视无线传输解决方案、大数据舆情服务系统、云视频会议系统、云控平台、多媒体电视台、聚合支付系统、云办公系统、云桌面系统、智能监控系统等一系列产品，自主研发的 “北京市劳动用工风险监控系统”为北京市人社局、北京市总工会等单位提供数据挖掘、分析等服务，成为北京市国有企业劳动关系领域数字化转型第一例。

5.构建数字治理能力，解决数据安全保障与融合应用问题。数据是驱动企业数字化转型的核心要素。大数据的安全治理不仅关乎企业发展，更关乎国家安全。为此，企业要切实加强对大数据的治理能力，解决好大数据共享与融合应用问题，打通企业内各部门之间、企业与企业之间、企业与政府之间的数据共享与融合应用渠道，使各方愿意共享自己的数据。要明确数据所有权与使用权，明确权责边界，切实保护好用户隐私安全。要完善相关政策及法律法规，加强对数据产权归属、数据安全保护、数据交易、数据共享与融合等方面的法律保护，加强对大数据安全监管，有效规避大数据安全风险。

6. 采取多种举措，加强对国有企业数字化转型的指导和支持。国有企业数字化转型离不开相关政府部门的指导和支持。建议相关部门加强国有企业数字化转型试点工作，打造数字化转型示范样板，根据企业所处不同行业，特别是针对数字化转型需求强烈的制造、能源、建筑、服务等行业进行分类指导。同时，对推动数字化转型的国有企业，建议进一步完善绩效考核机制，给予国有企业足够的时间和空间推动数字化转型，为企业未来高质量发展奠定良好基础。

本文来源《企业管理》，作者刘明月
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