亮瞎老板双眼的技术团队年度规划述职!(附PPT模板)
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2024-03-21 09:30
别以为年度规划就是走个形式,你就敷衍了事。
一定要记住,年度规划最大的意义在于,让(忽悠)老板明年继续投入资源,这样大家明年就不至于“用爱发电”了!
PPT模板的下载方式,我放文末了,有需要的可到文末查看~
1年度规划的意义
年度规划,并非流于形式,大家可不能应付了事。
有人觉得,年度规划都是瞎扯淡,月度规划的内容还天天变呢,年度规划,有个毛线意义啊。
你如果这么想,那你可是真的错了。
你得深刻明白,年度规划的意义,尤其是对于自己的意义到底是什么。
说的直白点,最重要的还是让(忽悠)老板明年继续投入资源,这样大家明年就不至于“用爱发电”了。
从另一方面来说,年度规划是机遇也是挑战,老板平时不一定有空关注你们,但到了年底,会听各个业务、部门的年度规划,没有对比就没有伤害,如果汇报得不好,那很有可能会导致明年的投入反而变少,甚至业务或者部门被砍。
我们再来总结一下,搞年度规划的意义:
年度规划意义
1、方向明确,想着打,而不是蒙着打;
2、目标清晰,逼着上面清楚,更要下面清楚;
3、责任到人,避免推诿扯皮;
4、方法得当,有意识的赚钱;
5、做好规划,从合作伙伴那里争取更多的资源!
2方法论:OGSM
先别着急写PPT,我们先来讲一个方法论,有很多时候,如果没有理论的支撑,我们直接就开始干活,那真的是会事倍功半!
我先来给大家翻译一下这个方法论是啥意思:
O:objective,即目的。
是定性的描述。期待达成的目的是什么?
简单来讲,就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。
G:goal,即目标。
它是定量的数字描述,把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。
例如,某物流公司明年的“目的”是成为最令人安心的物流伙伴,其关键词就是“最令人安心”和“物流伙伴”。对应目标,最令人安心的指标就是客户的满意度,物流的关键指标就是送货的及时率。
S:strategy,即策略。
是定性的文字描述,是为了达成目标需要做的选择和聚焦?策略,就是要有取舍。
对一个组织来讲,策略一般分为业务策略和组织策略,业务策略解决的是前端打仗,组织策略结局的是后端保障。
M:measure,衡量。
是定量的数字描述,用哪些具体的指标来衡量策略的成功?
把策略拆解成一个又一个的小指标,通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到,最后帮助我们的目的、目标的达成。
咋样,听完是不是还是一脸懵,别急,方法论嘛,不都是这样么。。。
有一些东西,也不用彻底懂,会用就行了~
3如何使用OGSM
OGSM的内在逻辑其实并不复杂,它遵循的是我们在做规划时,应遵循的基本规律。
但要想真的将这个工具用好,其实并不容易。
我将在实践中遇到的一些教训分享给你,让你能尽量少走弯路。
1. 没有团队互动
这个是做年度规划的最大挑战之一。很多管理者在做年度规划时,一个人关起门来造。这么做的底层逻辑是:管理者的个人智慧>团队成员智慧的总和。
年度规划其实是一次非常好的“团建”机会,是达成共识非常好的契机。在做年度规划时,你一定要充分发挥团队每一位骨干的智慧。
2. 确少外部视角
在一个环境内久了,我们会以为这就是全部世界。年度规划时,一定要有外部视角。
比如,对一个销售组织来说,一定要去做各种洞察,包括消费者洞察、行业洞察,去挖掘新的机会点。
没有外部视角的规划,是没有生命力的规划。
3. 过于执着于工具
比如,我们今天说的OGSM
一定要完全按照这个结构,做到对仗工整吗?
不需要的,只要你将核心逻辑说清楚。
组织的价值是什么、今年的目标是什么、如何完成这个目标、需要什么资源配置等等。
4. OGSM的一些常见问题
O:高度不够、考虑不全。
目的要着眼于未来,而不是当下,要看到所有和你相关的对象,而不仅仅是股东和消费者。
G:无法量化、无法评价、不均衡。
目标一定要可以量化或可评价,否则就是假目标。另外一点,对一个组织来说,目标一定要均衡,兼顾短期与长期、财务与非财务等。具体可以按照平衡计分卡的四个维度设计。
S:不聚焦、非核心控制点。
策略不能眉毛胡子一把抓,更不是日常工作的罗列,一定要选择最具核心控制点的要务作为策略。
另外,策略还要能够与目的对齐。
M:未与策略对齐、未与目标对齐。
衡量,是对策略的衡量,保证策略可以落地。同时,衡量还要能够与目标对齐,衡量完成了,则目标也完成了。
4年度规划内容来源
好了,上面铺垫了不少,我们接下来正式进入主题,开始说年终规划PPT,到底该怎么写。
我们作为一个员工,肯定不是自己想干啥就干啥,年度规划的内容,肯定不是YY来的,我们先来说一下,规划的内容来源都有哪些方面。
规划内容的来源,给大家提供几个方向,供参考:
第1步:从公司领导处收集材料
研读公司各个领导上一年度工作汇报,特别是其中关于新年工作规划的部分,摘出其中与自己团队职责强相关的规划内容。
将摘出来的规划内容,按照上述4个维度进行分解。
第2步:从上下游团队收集材料
与上下游团队(市场、运营、数据等)负责人沟通,收集对方需要团队重点支撑的产品或项目,或者需要团队构建的能力,按照上述4个维度进行分解。
第3步:从团队内部收集材料
与每个员工的年度绩效谈话/日常沟通交流,往年项目复盘总结或年度总结,都会收集到不少问题或改进建议,按照上述4个维度进行分解。
第4步:提炼重点待办事项
针对每个维度:
对每个维度收集到的材料,进行消化吸收,结合团队现有资源,形成3~4个重点待办事项,最终形成规划初稿(PPT或者思维导图等,形式比较简洁,容易重点突出)
第5步:向上沟通及确认
征求直属上级对初稿的意见。
结合上级的意见,对初稿进行修改、完善,并找上级最终确认,形成团队年度规划的终稿。
5述职PPT结构
同样的,先来一个理论,供参考:
年度规划PPT结构
第一部分:组织愿景(O)
第二部分:上一年年度工作总结(突出差距分析)
第三部分:今年年经营目标(G,从外部洞察、内部分析2方面导出2023年经营目标)
第四部分:经营策略及衡量标准(S&M)
第五部分:行动计划
第六部分:资源配置
第七部分:风险及对策分析
和OGSM理论一样,一定要完全按照这个结构,做到对仗工整吗?
不需要的,只要你将核心逻辑说清楚。
我们再来一个典型的软件研发团队的年度规划为例,进行说明一下,年度规划的重点内容是啥:
1)重点项目支撑
抽取最重要的几个(最好不要超过3个)项目。
每个项目抽取出4个左右的关键任务,每个任务都得有目标和意义,以及可考核的关键产出物。
2)专业能力建设
可以从后台、前端、小程序、嵌入式等多个维度,分别输出几条能力建设任务。
每个任务都得有目标和意义,以及可考核的关键产出物。
软件研发,积累可复用的设计、模块、协议等,是非常重要的一项工作,可有效提升研发效率,保证研发质量,建议作为重点规划内容。
3)流程规范迭代
软件研发过程涉及到的典型流程规范包括:
需求导入流程、设计规范、编码规范、代码提交及评审流程、版本提测规范、文档输出规范、研发项目复盘规范等。
日常团队管理流程规范包括:
绩效考评办法、会议管理办法、远程管理办法、专利软著申请规范、年度综合评价规范、技术分享管理办法等。
为了让流程规范能够低成本落地,建议制定或迭代时,重点保证关键环节,不要掉进“面面俱到”的陷阱。
4)团队人员培养
推荐在团队内部推行技术分享。
另外员工培训也是提升员工获得感以及团队战斗力的好方法:
专业技术培训属于标配;
自我管理、时间管理、沟通表达能力、项目管理等软能力的培训也要重视。
升职/加薪是激励员工、提升团队战斗力的基础工具;
而提升员工的专业技术能力和软能力,也是一种低成本的、可随时开展的激励员工的有效工具。
6述职PPT内容
来点实在的,分享一下我规划的年度述职PPT内容。
先说一下前提:
由于行业不同,每个公司的情况也不同,述职PPT内容呢,更多的是供大家参考,我更多的会以示例的方式给大家展示,并且我会隐藏掉实际业务相关的内容,你们懂得~
part 0 目录
我搞的年度述职PPT啊,总共包含这6部分内容,整体的思路是这样的:
01 背景分析
对应的,我们上述方法论中的“O”的内容。
背景嘛,可以分为外部背景和内部背景,可以讲讲你对于外部市场环境的看法,再结合一下公司的目标以及现状,就ojbk了~
02 规划方向
通过分析背景,可以引出我们要干的事情,这里可以先来个宏观介绍,比如画个业务架构的蓝图,让老板一眼就被这个“大饼”给吸引住!
03 规划内容
对应方法论中“G”的内容。
当然,我们也不是单纯地“画大饼”,老板又不是傻子,你如果整一些虚头巴脑,不切实际的东西,估计当场就开怼了!
我们是技术团队嘛,规划的内容,可以分为业务规划和技术规划,意义嘛,自然对应的是降本增效!
总之干的任何事情,向老板汇报的时候,记住一句话就对了:“一切向钱看齐!”
04 行动计划
对应方法论中的“S”。
上面规划的内容介绍完,是不是得给老板汇报一下,这一年都准备啥时候干成啥,这个时候就需要一个里程碑计划了!
这个时候啊,先别管能不能完成,规划嘛,先是想不想的问题, 再说能不能的问题!
05 团队建设
这一章节就很重要了,前面说了,我们要搞哪些事情,然后老板估计已经听的神魂颠倒了,这个时候该谈谈条件了!
我们要干成上面的这些事,都需要哪些资源!
记住,资源一定往多了要!你要100块,可能老板只给你60块,你如果只要60块,那老板给你30块完事!
而且往多了要,还有个好处就是,后期甩锅也有证据:
“你看老板,我当初说干成这些事情需要100块吧,你只给我60块,我带着一群人,累死累活也没整完,我实在是也没办法啊~”
06 ROI分析
对应方法论中“M”的内容。
事情汇报完了,条件也谈完了,最后就差老板下定决心了。
这个时候,再给老板用数据分析一下“ROI”,给老板整个表格,展示一下投入100块,今年能给老板挣1000块,你看老板会不会当场就给你掏出来这100块!
part 1 背景分析
外部可以介绍一下,市场竞争越来越激烈;
内部可以客观陈述一下现状,然后再对应一下公司的目标;
那这个规划不就稳了么~绝对是根正苗红!
part 2 规划方向
年度规划,更多的是给老板汇报,所以我们搞的架构图,也最好是业务架构图,不要整得太技术了~
业务架构图,一方面说清楚我们搞哪些方面的事情,另一方面,也最好顺便体现一下,搞这些方面的价值是什么。
这个时候,可以宏观地体现一下价值,然后在第三章节可以详细说明一下,每个方面的价值是什么~
架构图是与公司业务强相关的,我就把实际内容给隐藏了,给大家举了一个例子,然后上述的第三张图,是给大家保留了一个可编辑的PPT页面~
关于业务架构图,不知道怎么画的,大家可以查看往期的文章,同时文章当中,也包含了可编辑的架构图PPT的下载方式!
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part 3 规划内容
第二章节是妥妥的“大饼”,那么这一章节,就该对“大饼”进行细化了~
第二张图片的“前提假设”挺重要的,就算是给老板“画饼”,那也得有理有据啊,画出来的饼,总得让人相信吧~
前面也说了,给老板汇报内容,一切向“钱”看齐,所以来一个前提假设,算钱算的合情合理!
然后给大家分别举两个例子,一个是“业务规划”的内容,对应“增效”,一个是“技术规划”的内容,对应“降本”!
具体的内容,大家就根据公司的实际业务,往里面扩充吧,思路就是上述这个思路~
part 4 行动计划
可以分为业务里程碑和技术里程碑,什么时候干成什么事,大胆地说,反正是画饼!
part 5 团队建设
上面把新的一年要做的事说完了,接下来该谈条件了:我帮老板完成这些事,需要什么资源!
资源的话,首先就是人了,表格一列:
“老板啊,那些事情搞完,我需要这么多人,然后呢,我们可以内部培养2个,但人还是不够啊,最起码得再招3个。反正就是,不招人,那活后期干不完,可就不赖我了啊~”
除了人力资源,那其他需要跟老板谈的,最重要的资源就是“钱”了啊~
首先,咱得先表明一下态度,如果事情干不完,团队的绩效奖金那都不要了!
(这个时候该吹吹,一年的时间很漫长,其中会有各种变数,而且就算到时候真的完不成,很多时候,老板为了整个团队考虑,也不会全部人的奖金都扣了)
然后呢,如果干的好了,那得奖励一下钱啊,这个时候也可以分层次地谈钱:
(1)我把规划的事情干好了,那按照公司规定,绩效得个A,整个团队多拿点没毛病吧;
(2)有很多人找老板“要钱”,你要不来,就是因为你要的方法不对,你如果只是把本职工作干好,就跟老板谈升职加薪,老板凭啥给你加啊,老板心中的想法是,我都给你发工资了,你把本职工作干好,这不是应该的么~
所以说你找老板要的,应该是额外创造出来的钱:
“ 老板啊,如果明年我多给你挣了100万,拿出来20万当做项目奖金,鼓励一下团队士气吧,你自己能多挣80万,然后团队也更有劲干活了,下一年能多给你整200万!”
试问,如果这么跟老板谈钱,老板有什么拒绝的理由么?他脑子又不傻。。。
part 6 ROI分析
条件谈完了,估计这个时候老板还在犹豫,要不要投资搞这个事情,毕竟从老板身上每多出一块钱,都像喝他的血一样。。。
我们最后再来个一锤定音,数据一列:
“老板看看吧,我们明年花的钱是不少,但我们挣的更多呀,这个事肯定值得搞。”
如果老板还犹豫,那就最后再给他来一个对比的图:
“老板你看看,我们明年花的钱,才这么点,然后我们挣得钱有这么多!搞吧!”
老板看完这一章节,肯定心中的想法是这样的:“卧槽,搞!”
7PPT模板
好了,这就是今天分享的内容了,如果你还是不会写述职PPT,那再送你两个宝贝:
1. 今天分享的述职PPT模板:
资料分为了三部分内容:
(1)我整理的年度规划PPT
隐藏了业务相关的内容,但包含说明,每一章节的整理思路
(2)年度规划PPT的模板
写PPT和画原型是一样的,有很多组件,直接搬运!
(3)可编辑的架构图PPT
业务规划时,可以搞一个业务架构的蓝图大饼,这里直接打包资料
2. 我亲口录制的1小时左右的课程,为你讲明白,述职汇报,该怎么搞,当然,这里面的述职,还包含转正述职、年终述职等等,还有各种PPT模板:
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