一份很哇塞的述职报告（附PPT下载）
述职报告怎么写，首先需要确定我们汇报的对象是谁。
我此次述职，面向的是公司内部与项目相关的所有人员，不仅有高层领导，还包括产品团队内部成员。
然后此次述职的背景为，我近期独立负责了一条新的产品线，大家可以认为是SCRM产品。快来看看我是怎样述职的吧。
另外补充一句，此次述职的内容，不仅仅可以当做项目阶段性述职材料，还可以作为转正述职，或者是年中/年终述职的材料哦。
PPT下载的方法，我放在了文章的最后~
插句题外话：
我个人不喜欢形式主义，我一直信奉的一句话就是“将生命浪费在有意义的事情上面”。
这次准备的转正述职内容，我觉得有三方面的意义：
1. 让各位了解一下我们开拓的新产品的情况；
2. 对自己这段时间工作的一个复盘；
3. 也总结一下自己工作的方式方法，如果有不好的地方，希望大家批评指正，有好的地方，也可以借鉴一下。
本次的述职汇报，包含六部分内容：背景介绍、开展思路、落地内容、问题复盘、个人感悟以及目标展望。
背景包含三个方面。
1.公司背景：我们公司的规模是在逐步壮大的，伴随着的，是我们的业务有待拓展。公司想要多元化的发展，那就不能只依靠单一方面的业务；
2.时代背景：时代一直在发展，在竞争日趋激烈的当代，对于所有的企业来说，都存在着这样的痛点—>获客成本高，转化效率低，客户留存难；
3.项目背景：基于以上的痛点，刚好我们有存在实际需求的可以实践的客户，客户1以及客户2。
基于以上背景，我们启动了xx项目，也就有了产品经理岗位的需求，也就有了我来负责这个项目。
这张PPT，主要总结了自己面对一个新的项目或者说是产品线，是如何开展工作的，主要是分为了以下六个步骤。
PART 1：首先需要找到需求的基准线，后面的所有工作，都需要以这条基准线为指引，也就是我们经常说的目标愿景；
PART 2：需要梳理清楚，新的业务都分为哪些环节，这样能够让我们对于接下来的工作开展，更加清晰，更加有条理性，也就是范围边界的确定；
PART 3：我们需要调研出来，每个环节都存在哪些核心的问题，然后再以我们的专业技能，整理出对应的解决方案。有问题，有解决方案，这就是产品的价值所在；
PART 4：前面的内容已经能够让我们对于产品有一个初步的构想了，那么之后就可以进入竞品分析环节了，和市面上的产品对于一下，取其精华，去其槽粕，用以打造差异化的产品；
PART 5：竞品分析之后，我们产品模式的构建，就基本差不多了，这个时候就需要为产品落地做准备了，需要分析一下我们产品模式不管是市场层面还是技术层面的可行性，进行一个预研；
PART 6：也就是最后一步，我们就开始进入产品设计的环节了，将以上整理出来的需求进行可视化，然后逐步迭代，将产品逐步完善。
首先确定了我们项目的目标愿景，也就是xx产品的核心需求，即销售环节的核心需求。
我们可以看到左边的这张图，X轴是下单频率，Y轴是客单价，那么这个目标愿景就是这四个方面：
1.找到更多高质量的潜在客户群体A;
2.能够高效地将其转化为客户群体B;
3.并努力使客户群体B向客户群体E转移;
4.最后想方设法延长客户群体停留在E的时间周期。
总结下来，还是售前获客、售中转化、售后留存三大核心需求。
然后梳理了销售环节的各大关键节点，以及其中存在的问题。能够解决这些问题，那也就是我们产品的价值体现。
售前阶段的目标是降低获客成本，其关键节点，以及各节点存在的问题如上图所示：
1. 线索来源：怎样获取到更多高质量的销售线索？
2. 线索管理：怎样唯一标识已有的销售线索？
3. 线索分配：怎样公平合理地为销售人员分配线索？
4. 线索流转：怎样使线索在销售人员之间良性地流转起来？
售中阶段的目标是提升转化效率，其关键节点，以及节点存在的问题如上图所示：
1. 销售线：问题是怎样提升转化效率，这条线属于直接提升转化效率。
而我们可做的事情，包括自动销售和人工销售。自动销售可做的事情就比如销售机器人，人工销售可做的事情包括知识库和问答库等等。
2. 管理线：问题是怎样提升服务质量，这条线属于间接提升转化效率。
我们可做的事情，包括内部质检和外部评价。
售后阶段的目标是延长留存周期，其关键节点，以及节点存在的问题如上图所示：
数据分析：问题是怎样让用户持续消费。
我们可做的事情，包括通过数据分析，内部可以制定各种精准营销的策略；外部可以跟广告平台合作，通过广告投放，进行流失用户的召回。
对于竞品分析环节，总共研究了3类共计11款产品。
其中的3类是指精准营销类，SCRM类，以及智能客服类；11款产品，也是从几十款产品当中，选取的跟我们产品定位较匹配的竞品。
这些竞品也区分了直接竞品和间接竞品。
1. 直接竞品：采取的策略是研究其涉及“面”的广度，当时把竞品的范围，竞品的所有功能，都做了详细比对；
2. 间接竞品：采取的策略是研究其具体“点”的深度，因为有很多功能其实是跟我们的定位不相关的，所以就筛选了跟我们相关的功能点，进行了深入的研究。
对以上这些竞品，也产出了《竞品分析比对表单》，从流程和功能层面，能够直观地看出来这些竞品的差异。（成果展示）
这张PPT总结了自己竞品分析的方法。
其实竞品分析的方法论有很多，比如两线四分法、SWOT分析法、KANO模型等等，但我自己通常使用的，还是通过“用户体验五要素”进行分析。
而且，在需求分析阶段，研究战略层和范围层的内容就足够了，其他结构层、框架层和表现层的研究，是产品设计阶段再考虑的事情。
根据这种方法，最终产出了《竞品分析报告》，从战略层以及范围层对竞品进行了研究。
我们的产品预研，主要是针对售前环节的产品预研，因为售中售后环节的落地途径没问题。
而预研之前，首先需要对售前环节的场景进行分析。
场景1：张三访问了我们的官网、商城等地方，然后进行了信息注册，留下了联系方式，这样的话，销售团队就可以通过xx产品直接跟进了；
场景2：李四访问了我们的官网、商城等地方，然后未进行信息注册。其实这种潜在客户有很多，如果我们能够把这些客户找出来，那么我们销售可跟进的客户，就会呈倍数的增长。
想要找出这些潜在客户，可以通过我们公司擅长的技术，也就是IP追踪。追踪过后，可以做两件事，一件是识别出来这个客户是谁，知道用户是谁了，那就可以进行跟进了；另外一件就是，通过跟头条、百度、腾讯等第三方广告平台合作，给这些潜在客户发广告进行召回；
场景3：我们把精准客户张三的特征告诉头条、百度、腾讯等第三方广告平台，然后平台会帮我们找出跟张三拥有类似用户画像的王五们，然后给他们发广告，进行拓新的操作。
其实上述场景，张三和王五的这两个场景都是很好理解的，我们在实现方面也都是可行的，我们的预研，主要是针对李四这条线。
这个落地途径主要分为了三个步骤。
1. 判定
判定的内容是客户的意向度，如果是意向度高的，比如在官网上面看了很多内容，也停留了很长时间，但是没有注册信息，也没有产生消费，那么这种就是我们精准的潜在客户，我们需要想办法把握好这种客户；
而意向程度低的，比如随便打开官网看了两眼就走了，那也就没必要进行广告召回的操作，浪费广告费。
这一步所用到的技术原理就是埋点技术，判定的条件就是我们刚才提到的，在网页上停留超过X分钟的用户；在网页上访问超过X个页面的用户；已访问注册页面，但未进行注册的用户，等等。
2. 识别
识别就是为了找到这个潜在的访客是“谁”，而这个“谁”也不一定是指某个具体的人，而是指一个对象。
这一步主要是基于IP追踪技术，首先是一个场景的追踪，分为TO B 场景和TO C 场景。
TOB 场景：可以基于IP追踪技术，识别出来企业的名称，然后再通过企查查等第三方接口，就可以获取网络上面公开的联系方式，这个时候，可以让销售直接跟进，或者是通过广告进行召回；
TOC 场景：可以基于IP追踪技术，识别出来一个范围，但精确不到个人，也查不到个人联系方式，因为违反隐私保护法。但我们可以通过cookie 、 imei值等手段，识别出来唯一的对象，然后虽然不能获取联系方式，但我们可以给这个对象发广告进行召回。
3. 召回
这一步就是第三方的广告平台，在我们的官网、商城上面部署一套SDK代码，这个代码的目的，就是读取前两步的判定信息和识别信息，这个时候就能够自动发广告了。
整个项目开展的过程中，主要存在两方面的问题。
1. 产品方向的问题：也就是，我们要做的产品，到底是ABM精准营销的产品，还是CRM，SCRM，或者是智能客服？
这个问题，也是经过了长时间的探讨，以及竞品分析，最终才确认了“xx”的产品方向定位。
这个环节多花点时间是没问题的，毕竟方向是最重要的，如果方向错了，那么后续的工作都是无用功。
2. 客户协作的问题：过程中，我们跟xx客户合作的切入点到底是什么？
这个问题也是困扰了我们好久。因为xx客户熟悉自己的业务，有自己的想法，也有自己的开发团队，他们是可以完全自己干的，现在也是这种状态。
这个问题，也是经过了多次的沟通，最终确立了差异化的合作方式，不做重复性工作的合作原则。
而且一直被动等待xx客户的反馈，实在是太慢了，我们也积极寻找了另外的途径，拓展了另外的企客通客户，即xx客户，xx客户也是有这样需求的。
这个环节是不能被动等待的，需要积极地往前推进。
今年也是自己工作的第七个年头了，我觉得作为产品经理最重要的能力有两个：一个是学习能力，一个是总结能力。
我学习的技巧，通常都是图中呈现的这个模型，利用五步法进行学习。
首先我会寻找大量的信息（比如重定向广告的内容），并进行大量的泛读，然后根据自己的理解建立模型（比如上述落地途径中的模型），再跟其他人进行频繁求教，最后进行不断地修正总结（我最后呈现在PPT中的模型，是我已经改了最少十几遍之后的）。
产品经理另外一项重要的能力就是总结的能力。
这里分享一下个人理解的总结的意义。
有很多人都会有这样的迷茫：我们做了一个又一个产品，看了一本又一本书籍，但当我们开始下一个项目的时候，总会感觉，一些都要“从头再来”。
究其原因，是因为我们做的一个又一个产品，只是获得了“经历”，并非吸收了“经验”；我们看的一本又一本书籍，也只是获得了“知道”，而并非掌握了“知识”。
而这两者之间进行转变的途径就是“总结”。这就是我理解的总结的意义。
我的目标展望包括两个。
1. 知识库
这个目标也是跟我个人感悟相关的，我希望自己总结的方法论，能够沉淀到我们公司的知识库中，然后对公司的相关人员，能够起到借鉴的作用，就比如今天的这次述职汇报里面所总结的方式方法。
另外我也希望，每个人都能够养成总结知识的习惯，共同沉淀我们公司的知识库，这样的话，这个知识库对于我们每个人也都是有反补作用的。
最后，这个知识库，也能够为新入职的人员所用，能够减少新人的培养成本。
2. 市场与IP
第二个目标展望，我是希望，我作为产品经理设计出来的产品，是能够在市面上流通的，是能够对用户产生价值的，然后我希望这个产品，可以打上公司的IP，同时也能够打上我个人的IP。
就比如，提起网易云音乐，就能够想到是网易出品，同时也能够想到设计这款产品的产品经理—王诗沐。
当然这个目标是很远大的，但我觉得这个目标也是可以有另一番解读的：我们并不是需要每一个人都知道这个IP，只需要一部分人就够了。就比如我们公司，在xx领域肯定是为大多数人所熟知的。
所以我觉得这个目标也没有那么大，是可以实现的。
以上就是我此次述职汇报的全部内容啦，整体汇报下来，大概20分钟左右。
我不太想跟开发同学一起做述职汇报，因为每次跟开发同学一起述职，我讲完以后，他们就不想上了，哈哈哈。
这里并非贬低开发同学，只是术业有专攻，毕竟开发同学在工作中，不需要具备写作技能与演讲技能。
唉，述职的时候，我在台上一顿造，台下的同学一顿夸，什么专业啊，靠谱啊，有情怀啊，整的我都不好意思了，哈哈哈~
我会将这份述职汇报的PPT，放在公众号“资料分享”的模块当中，在公众号后台输入“资料分享”四个字，即可查看获取方法~
欢迎关注公众号，求知路漫漫，今后让我们结伴同行吧~
张沐的新书《运营思维:全方位构建运营人员能力体系》销量已经突破1万本！
积累了7年的产品运营实操经验，期间经历过从小公司到中型公司、从To C到To B的产品运营工作，主导过从0到1的产品，深知不同类型产品在不同阶段的运营要点。