这个基础能力，B端产品经理都应具备！
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2021-12-30 20:22
前几天，67岁的董明珠，给自己找了个22岁的秘书孟羽童，并宣称要将她培养成下一个自己。
一时间，“董明珠选定孟羽童为下一个接班人” 的吸睛标题如雪片满天飞，把这位还稍显稚嫩的女孩直接冲上了热搜，孟羽童不仅出席了中国制造业领袖峰会，其微博粉丝也在两天内破百万。
我们不禁要问，这位出生于1999年4月， 来自河北石家庄，2017年，被保送至浙江大学，在外语学院主修西班牙语系的22岁普通女孩， 未来有可能成为下一个格力的掌舵人吗？
回答这个问题之前，我们需要思考下，掌控格力帝国，董明珠的核心能力是什么？
以我的浅薄认知来看，董小姐的核心优势绝不是媒体所刻意传递的强势铁娘子风范，其强势性格和霸道作风，不过是聚光灯下媒体吸睛与格力营销的各有所需罢了。
可作为格力帝国的战场厮杀的三军统帅，董明珠真正所依靠的也绝不是其手里的这把强硬性格钢刀，而是隐藏在封印下的战略原子弹， 而这把匕首的作用，充其量是用来撕开原子弹的封皮。
而董指挥所拥有的战略原子弹，我以为，应该是其凭借业务过硬和强势性格所构建起来的渠道、客户、人脉、营销等各个方面的资源整合能力。
其实，这也并不难理解，对于以空调为主的家电行业来说，对企业领袖的要求，更多的是产业整合能力，比如，一起打天下的老兄弟们都很佩服她，这是她的人脉资源优势；再如，董明珠通过数十年的摸爬滚打，积淀起来的对格力的经销商体系、供应链体系的超强掌控能力；
那回过头来看，技术本就不对口的孟羽童具备产业整合能力吗？
答案早就写在了考卷上，目前看来，这不过是，格力营销与股价下滑的风险对冲罢了， 当然，莫欺少年穷，毕竟22岁孟同学，最大优势是22岁，这给了未来无限可能的想象力。
也许那一天，孟女士真的成长为了董小姐，但，彼时或已成为舵手的她，所深切依赖的，绝非是西班牙语的划桨，必将是其脚下所踏着的各种资源所汇聚成的大船。
而资源整合能力对于企业、个人都如此重要，对于B端产品经理来说，左手牵着产业，右手拉着产品，更需要熟知、逐渐具备强大的资源整合能力。
资源整合原本是指企业战略调整和经营管理的手段，资源整合既是为了凸显核心竞争力，更是为了丰富产品能力体系。
但这里所提到的是更广泛的描述，超越企业之上，用拟人化的视角来看，是在战略思维的层面上，资源整合能力其实是系统论的思维方式。
系统化、一体化、集成化是资源整合的典型特征，海纳百川，为我所用，是指通过组织与学习结合，将有关联的能力分支进行的整合建设，在以核心能力的基础上进行拓展，形成系统性的能力体系。
实际上，企业的不同发展阶段，对核心人员的能力要求是不一样的，比如，一个创业公司的发展初期可能更需要技术为纲的舵手，但一个成熟企业的稳定发展期，更看重的领导力更可能是资源整合能力。
同样的，不同的企业类型，对核心人员的能力要求也是不一样的，C端消费互联网企业与B端产业互联网企业的人才锚点也不相同，前者可能更看重领域的专业深度，而后者，可能更看重资源整合能力。
比如，拿支付体系来说，消费电商平台对产品经理的要求，更多的会聚焦在支付体系的搭建与应用能力，偏向于产业；
而大宗电商平台对B端产品经理的要求，不仅包括支付体系的搭建与应用，还包括对产业支付场景的理解、垂直领域的应用、通用性与客制化的平衡等等，而整合的后者比前者可能更为重要。
作为B端产品经理，日常产品工作不仅需要优秀的产品基础设计能力，还需要直面产业场景的复杂性、多样性，也需要贴近业务和客户需求，事实上，资源整合能力就成了基础能力要求。
那对于B端产品来说，在日常工作中，在产品内核的基础上，有哪些可被整合成体系的能力分支呢？
这也是从侧面说明，业务思维对产品经理的重要性，其实，业务思维可以说是产品思维的同源近亲，而在B端产品设计上，集中表现在对业务流程的熟识度、业务场景的理解度、客制化与通用性的平衡度。
既然将业务思维封装打包，整合进产品体系里极其重要，如何才能有效吸取呢？
B端的场景了解的越深，越容易形成记忆财富，虽然每个企业客户一定会遇到个性化的场景需求，但是，行业仍然具有很强的通用性，越是对行业、业务场景等熟悉的产品，B端的道路也就越宽越广，竞争力也就越强，择业成本就越低。
产品经理，一旦将业务思维，整合融入进自己的产品能力体系，思维就会更加结构化，懂得产品逻辑背后的场景需求，既是产业互联时代的能力要求，也是个人的竞争发展优势。
不少新入行的产品同学都会问：产品经理需要懂技术吗？
对于产品经理来说，技术资源的整合更多的是指技术思维的搭建，在我看来，技术思维比技术本身更重要，以通用化、平台化、客制化为典型特征的B端产品更是如此。
要具备技术思维，考虑技术实施时，需要做哪些支撑，比如，有些通用的模块，需要考虑中台化操作，这些属于底层的架构，在产品设计之初就梳理到位，才能提高业务试错和开发效率，避免重复工作或者推倒重来。
所以，要在日常工作中，多一些技术架构的思考，多和技术同学请教下底层的技术框架，逐步将技术思维融合进产品思维之中。
产品是服务于商业战略的，运营团队则是用产品践行商业战略的执行者。
上线产品的好坏，用户的反馈，市场的反应，还有哪些需要优化迭代的地方，这些原始数据都从运营产生，将迭代发展的运营思维融入产品能力体系内，非常有利于产品向商业化更好的迈进，也是产品经理的必备技能。
在日常工作中，我们经常提到“小步快跑，敏捷开发”，就是在迭代思维的指导下，期望最小的试错成本，兼容各方面的需求（业务场景的变更、市场的变化，人力物力时间的损耗，风险管控等），小、快、试错是关键词。
因此，对于B端产品同学来说，运营资源资源的整合，更多是敏捷迭代、反馈互动的迭代运营思维。
众所周知，企业提供场景，但若要沉淀下可复用产业资源，除了积累下的知识经验之外，一个不可忽视的重点就是客户资源。
产业有相通性，这对B端产品人来说，其实也是个好事，意味着，你积累下的客户资源，是有未来转化的可能的。
一是侧重点，产品经理不同于业务同学，开拓业务并非核心KPI，那积累下来的客户资源，更应该偏向于沉淀对自己产品知识有帮助的客户，这对于未来工作很有帮助， 比如，我在设计好多产品时，都会找类似产业场景下的客户帮忙，去咨询、甚至试错。
二是结构化，要将自己的客户资源分类，根据业务场景、客户属性，合作内容等等，细分，结构化成表格，这样后续的搜索效率很高的。
别人之所以能够成为你的领导，一定有过人之处，肯定存在值得我们学习的地方。
不过这里想说的，并非是单纯的人脉维系，这个其实并不具备，因为我始终认为：建立对等关系的基础，是持续的价值交换。
而，领导资源对于我们更多的是思维方式和经验的融合。
我在日常工作中，我给我的老板建立的有单独的文件夹和老板语录，记录和学习有指导性的思维方法，并且可以通过问题请教和沟通，强化学习记忆和关系属性，这样就通过领导的资源影响力，推动形成自己的知识体系。
说了这么多，其实，所谓的资源整合能力，就是指以产品思维为核心基础，在此之上，将对产品能力有价值的作用提炼融合，用产品思维去抓取、 拥抱其他资源的价值思维，最终不断拓展产品能力圈。
也正如荀子在《劝学》里所言：君子生非异也，善假于物也！
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