据我了解，在不同咨询公司里，虽然叫法会有些不同，但是对顾问们的绩效考核多会涵盖以下四个方面：
- 工作的效率和效能（efficient and effectiveness）
拿到问题 - 分析解决问题 - 将找出的解决方案传达给内部和传达给客户 - 最后基于客户的反馈来做调整，并管理好客户的期望，最终让其满意。而最后一项，效率和效能，看似没有在上述的链条中出现，但实际上是一个贯穿始末的维度，他的重要性丝毫不亚于其他三项。毕竟，咱咨询团队要面临的问题总是十分复杂的，给的时间总是十分有限的，要在有限的时间里对复杂的问题找到一个不错的解，自然需要效率和效能。但实际上效率和效能这个概念又是十分抽象的，大家都知道要提效，但怎么提，却似乎总是似懂非懂模糊不清。所以，这次不如就着我的经验和体会，来分享五个保持效率和效能的关键吧。（至于其他几个评价维度，之后有机会再展开聊聊，我挖的坑已经够多了，也不差这一个…lol）对于这个法则，我想咨询内外的朋友们都已再熟悉不过了：它适用于各个领域，具体的概念就不在这里赘述了。如果用在解决问题的过程中，大致可以理解为 - 如果问题的数量有100个，把握所有问题中那关键的20%，就能创造80%的结果；或者，如果造成一个问题的影响因素有100个，那如果把握了其中的20%关键因素，那这个问题的80%也算解决了。聚焦关键，这谁都懂；关键是什么，在经过一系列必须的思考和分析后，其实也很容易清楚：到底哪些少数对结果会带来多数的影响。二八法则的运用难点，其实是培养起一个意识，遇事找driver的意识。当遇到一个复杂的问题时，让我们把它想象成大海的海流方向：如果流向朝北，我们应该清楚，在海面底下 必然会有多股不同的力量在影响；有几股力朝东，有几股力朝西，还有几股朝南的反向力，将海水推向北方的影响因素也有很多...但是最终决定了朝北流向的，必然是少数的几股朝北的牵引力。要给一家电信企业找到未来的新增长点，机会有很多，但是最主要能影响一个行业一家公司走向的，无非就那么一两个；要帮一家钢铁厂找到削减成本的策略，工厂内部必然有很多可优化的空间，但是就是有那么一两个领域，只要优化了，基本就能减掉大部分的多余成本；而要为一家初创企业建整个管理体系的话，需要落地的各种流程和管理政策也很多，但基本做好了其中的一两个流程，就能保证公司在初始阶段能有效地运行下去，其他的慢慢再加上去就好了…上面例子中的那么些“一两个”，便是决定海水朝北流向的少数牵引力，driver。Eric Ries在他的经典作《Lean Startup》（精益创业）中提出了最小可行化产品（MVP - Minimum Viable Product）的概念，梳理出了精益创业的精华：在创业过程中，不该从一开始就想着怎么去投入大量的资源（包括时间和资金）去做出完美的产品来，先花最小的投入完成一个可以代表商业Idea的MVP，再根据市场反馈去不断地调整迭代和小步快跑，这才是创业中有效利用资源避免浪费 提高成功概率的关键。看这本书在我进咨询行业的几年前，当时深受触动，MVP的概念也深植在了脑袋里。后来我发现，精益和MVP，也是咨询工作里的best practice。在时间总是紧迫的项目里，最能提速和提效的方式就是先用最短的时间来做出一个初步成果MVP来，再在那个成果的基础上做改进和修改。对于合伙人等senior的成员，最开始就设定好一个从头到尾你想给客户讲的故事，就是这个MVP：里面很多结论还不知道没关系，先做个假设，回头再来一一验证就好，比如你开始你就可以设定 要解决这个客户的未来增长需求，他需要进驻中国市场，… - 最后通过调研分析发现并非如此也没关系，改就好。重要的是有一个可以让团队开始工作的框架。对于junior的成员来说，senior们安排下来的任务，尽快在已知的信息和已有的资源里做出一个初步成果挖出一个初步结论出来，一张完整的PPT也好，一份Excel分析也罢，都可以是MVP：PPT和Excel里一些信息还不确定，没关系，回头来补就好 - 重要的是要有个完整的结果，可以让其他成员给反馈。如果要等到信息都全，才开始工作，那那个项目大概率是要挂的。这也是我经历里，感受到最深的咨询和甲方工作的不同。东西嘛，不管好坏，得先做出来，才有快速改进和迭代的空间。在一个咨询项目中，像G那样需要从项目团队外来获取信息的时候太多了，当然咨询的对象可能是项目外同公司的同事，外部专家，或者客户。而在这些时机里能否获得有效信息，能获得多少有效信息，时常会直接影响项目的结果：毕竟，如果能轻易地在其他途径找到准确的调研信息或数据，一般是不会打扰项目团队之外的人的。所以在这些场景里助人助己地做充足准备就显得特别重要了。至少，得事先阐述清楚咨询的背景和目的，提前明确提出要问的问题和想要获取的信息，来给对方有足够的时间思考和准备吧。比如向客户询问某系列具体数据时（像最近五年不同渠道的销售额），最好还能做好Excel模版，让对方清晰地在模版里看到你想要的具体数据类型和年份，到时候在里面填就好了。总之，在项目中任何有求于人的时候，让对方越方便越轻松越懒越好，对你获得想要达成的结果也越有效。最近项目高峰，全组人加合伙人一起加了一个周末的班，写到现在已是强弩之末 要写完真是臣妾做不到了...剩下的两点提效实践方法还是下期再更新吧：和闭环及价值有关。这周接上文继续聊第四和第五项心法。
以下。
4
了结
咱先来想象一个日常常见的场景，几个朋友在商量要去哪吃饭吧
A问B：诶，你说今晚去吃什么好呢？
B没什么自己的主张，犹豫了很久，说了句：这个，我也不知道啊…然后转头问C说：你说呢？
C也没什么想法：我随便、随便啊…
绕了半天，又到了A那，A也还没下决定，最后就搁置了那个话题去聊其他东西去了。
最后好不容易有人又想起来临近晚饭了，不得不定下一家餐厅后却被告知没位置了…
这么一轮讨论决定下来，浪费很多时间不说，最后还没有个好结果。
ABC里，一定没有咨询师。
如果A是咨询师，他可能一开始就会直说：我们现在得定晚餐了，我其实都无所谓，这回得你们决定啊。
明确表明自己不做决定或不适合做决定，把球直接抛给其他人。
如果B是咨询师，他可能说：小肥羊不错，不如我们就去那吧～！
给了清晰的提议。
如果C是咨询师，见小伙伴都犹豫不决，他可能会说：我其实也没什么偏好，不过这地我还蛮熟悉，小张烤鱼，毛爷爷，上苑都还不错，你们在里面选一个吧？
自己无偏好，但给了几个选项给对方选。
如果还有D的话，他可能会说：诶，我也没什么想法，不如我们现在一起上大众点评看下，一起定一个喽？
自己还没主意，但是提出了下一步的行动。
…
这种类型的往来对话和要做决定的场景，在项目的途中数不胜数，咨询师的常用手法是：在自己的范围内终结对话…
像上面的例子中一样：
要么直接做出决定、给出自己的建议；
要么明说让对方决定；
即使什么都不清楚，也一定会说明自己下一步会做什么来把这件事搞清楚…
…
当遇到合伙人问：“客户的主要成本削减计划可以通过裁员来实现吗？”
当遇到客户问：“我们可以怎么提高生产效率呢？”
当遇到同事问：“你知道怎么在PPT里同时加柱状图和线形图吗？”
…
都能得到一个明确的回复。
总之吧，不管来什么问题，一个称职的咨询师一定会帮你做个了结，要么给答案要么给找答案的路径，暧昧不清犹豫不决什么的 不存在的…
少了其中纠结的环节，这份直接把问题转化为答案或解决方法或计划的功力，也是咨询师能高效工作和产出的一大原因啊。
这时候的咨询师，像不像一位...能一剑封喉的...剑客？
5
价值导向
上面和前文中，咱已经提了“二八法则”，“精益”，“助人助己”和“了结”这四种心法，而这第五样技术，其实是其他技术的根基。
那就是“价值”。
说到底，你要怎么样去评价一个工作产出是不是高效的呢？
仅看产出所用的时间和绝对质量总归是有所局限的，毕竟产出如何 还是要看它是否真的给客户创造了价值。
诶，所以“能否给客户创造价值”就该成为一个咨询师做决定的指南针。
什么是二八法则里的八，看给客户创造的价值；
上级要求的task要做还是push back，看给客户创造的价值；
一个分析要不要做到足够细还是high level就够了，看给客户创造的价值；
客户提的额外要求要不要满足，看给的钱够不够，噢不对，要看那个额外要求是不是能给他创造价值...
时刻放价值在胸间，是保证高效的基础。
6
尾声
这些只是我这个阶段感受比较深的几项，肯定是远不够MECE的，一些特别常用的提效方法像“计划，注意力/精力管理，用deadline倒逼，…”等就没再提了。
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