为什么很多SaaS叫好不叫座？
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文 | 黄允聪
编辑 | 李晓松
来源｜ToB行业头条
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题图丨Pixabay
这两年，SaaS很火，近乎“万物皆可SaaS”。这些SaaS中，有的做得好；有的做得坏；还有些做得好是好，可就是卖不出个好价钱。
在我看来，中国的很多SaaS产品都陷入了“叫好不叫座”的怪圈：即产品有口皆碑、人人称赞，可提起付费，大家就作鸟兽散。
比如，协作文档类SaaS，就是叫好不叫座的典型。
众所周知，协作文档可以通过在线批改等功能，解决文档传来送去的困扰；也可以利用云端协作抹掉空间距离；甚至还能解决个人、企业对文档的安全困扰。
所以，从国外的Google Docs到国内的石墨文档、腾讯文档、金山文档、飞书文档，这行业优秀的产品比比皆是。
可产品好归好，我们却很难从身边找到协作文档的付费用户。大家都承认协作文档的优势，可一提到付费就有人反映：
免费版的功能就够用了。
如果付费，继续用Word或WPS就可以了。
协作文档的使用频次并没有那么高，而且也没有强烈的协作需求。
这类产品稳定性不够，遇到过多次宕机、别人看不全文档的情况。
万一不小心给我删库了怎么办？数据不就丢了吗？
这么一看，有口皆碑的文档存在的问题还真不少。而除了协作文档，OA也是叫好不叫座的典型代表。
过去若干年间，中国涌现了无数款免费OA产品，连付费搞CRM的企业，都为了获得用户用免费OA引流。可无一例外的是，当前存活下来的OA产品，只有钉钉、企业微信、飞书这种巨头了。
为什么SaaS行业会出现“叫好不叫座”的现象？困在矛盾中的SaaS产品又要如何突围？用户到底喜欢怎样的SaaS呢？今天，就让我们来分析一下。
为什么叫好不叫座？
在我看来，之所以存在叫好不叫座的SaaS产品，还是因为这些产品不是企业的核心系统，替换成本极低。而且该SaaS所处的行业已经陷入同质化竞争，协作文档明显就是这种情况。
企业的主业务系统往往是核心系统，核心系统一旦出现问题，就会严重影响企业的正常运作，所以企业必须为核心系统付费。而非核心系统，更多起到的是锦上添花的作用，从重要性来说，处于次要级。
举个核心系统的例子，我们就能知道为什么会是这样。
中大型零售连锁企业使用的分销系统DRP，是企业必须使用的系统。企业只有在系统极不好用或者不能适应新需求的情况下，才会花钱更换这套系统。
但更换DRP系统可能要超过1年，培训成本和适应成本都非常高。所以，企业不到万不得已，不会轻易替换DRP系统。
当前很多上市的服装连锁企业，因为买不到合适的DRP系统，每年会花好几千万自己开发。所以对于核心系统，企业是非常非常重视的。
可替换协作文档系统可能就是几天的事情，几乎不会费太多力气。虽然这其中也会涉及到一些部署、培训的问题，但比起替换核心系统的费时费力，替换协作文档还是太容易了。
当然，虽然文章开头也把很多免费OA系统算作了叫好不叫座的SaaS产品。可OA其实是很有用的。可是，只有上规模的企业才会有强烈的OA需求，而且也只有这些企业才有强大的支付能力。
目前国内的这些“山头”，已经被致远、泛微这种老牌OA企业占领了，新入场的免费OA厂商，对它们基本构不成威胁。
这种核心OA系统替换成本非常高，新进入公司又不能提供”破坏式创新”的产品，企业根本没有替换的动力。即使巨头进入这个OA行业，也同样面临相同的问题。相比传统OA企业的产品，互联网巨头的OA产品也过于单薄，即使财大气粗，也很难实现突围。
据本人观察，很多最近几年涌出的CRM和OA企业，做的多是中小企业，这类企业需求不强烈，支付能力弱，本身应用信息化能力也比较差，看似用户群体非常多，但实际上是最难啃的骨头。
本人也走访了不少SaaS企业，绝大多数人都觉得大企业需求太多太复杂，所以从中小企业入手。其实，这里有个认知上的误区。
你若拿一个大企业的需求和一个中小企业的需求相比，大企业的确实要复杂很多。可中小企业群体数量多，需求把握难度同样极大。这就像打败一只老虎可能比较困难，但打败上百只的群狼，困难其实大得更多。
很多事情，只有从全方位对比，才能真正理解事物的本质。大家认为做大企业困难，中小企业因为支付能力弱，为了实现盈利，软件企业必须实现规模化，而在多样化需求市场里面，规模化是最困难的事。
中国能够研发和生产自己的歼20，为啥研发远程大型客机那么困难，因为大型客机要实现盈利，要解决的问题维度多很多。而战斗机一般只看重灵活性和机动性，指标相对少很多。客机要考虑安全性、舒适、省油、相对竞争对手的成本价格等等。
中小企业的售后维护，其实比大企业困难太多，而且成本也高很多，大企业有自己IT人员，很多问题可以自己搞定。当然这里还有很多大家容易忽视的维度，就不过多展开了。
大家现在开始讨论KA用户，利润=销售-成本，在成本不能急剧下降的情况下，提升销售额无疑是提升利润的最佳手段，而KA用户因为支付能力强，可以大大提升销售额。上市的明源云和品茗股份都是属于这种类型，中国房地产企业的支付能力确实是杠杠的。
通用型的OA系统很难适应企业需求，大型企业有钱做对接和二次开发，广大中等规模企业也有需求，但没有财力来支撑，所以很容易导致购买多个系统，最后导致系统之间不能对接，产生信息化孤岛问题。
可大型和中型企业的需求都是综合性的。例如，OA或者CRM审批流程可能需要带上ERP的采购或者库存数据，中型连锁企业希望DRP系统里面带上OA的功能，若单独购买OA产品，就存在对接和维护成本问题。
最近网上看到一个获得巨额融资的做智能表格的公司，公司网站宣传该产品可以用于众多的连锁零售企业，因为创始人之前就是一家著名连锁企业的CTO。
这其实就暴露出了SaaS行业创业者的普遍误区，希望走通用化路线，一个产品打遍天下，只能说明对行业了解太少了。连锁企业的需求点太多太多，智能表格太难满足，最简单的数据权限控制可能都很难满足。
所以，通用性的CRM和OA产品功能单薄，同质化严重，没有真正贴近客户需求，没有帮客户解决成本问题，信息孤岛又导致整体使用效果不佳，企业不愿意买单也是自然的。
怎么叫好又叫座？
从上面分析，我们可以看到，要让产品叫好又叫座，必须解决客户需求和成本2个问题。
在《中国SaaS为什么不赚钱》和《中国SaaS和Salesforce的差距到底有多大》中，本人曾提到2个重要观点：
1.中国环境和美国不同，中国需求更加多样化，更加复杂。
2.需求多样化导致成本完全失控，实现产品化和规模化极其困难。
绝大多数SaaS行业人的观点：找一个细分市场，实现标准化和产品化，从而降低成本，实现规模化。本人观点：此路不通，看似容易，但实际上越走路越窄。
企业的需求是综合性的，所以企业更想要的是综合性解决方案。不同产品之间的对接不是对接水管子，真正落地是非常耗时和困难的。所以，大家有提出了生态的概念，各做一部分，然后对接起来形成整体。
个人感觉，这个有些像老鼠给猫挂铃铛，公司内部都存在很多技术团队协作问题，更不用说不同公司之间。
去年接触研究了一些做大数据BI的公司，一些都是明星公司，获得了几轮的高额融资，但都有一个相同的问题，持续亏损。为什么公司网站上有那么多合作的知名公司，还持续亏损呢？
我看到他们有零售行业解决方案，因为自己对服装零售和餐饮行业信息化非常精通，便深入了解了一下。
调查结果是实施和使用成本太高，销售额10亿以下的中型零售连锁公司接受的可能性是0。初期每年10多万的实施成本，和后期每年10万的年费，对这些企业来说成本太高了。
关键BI还不能算作企业的核心系统，人家的核心系统都没有花这么多钱。而且很多成本和风险来自于实施和对接。之前网上传的茅台几千万的中台失败案例，就说明了系统对接存在巨大风险。
这些大数据公司即使拿到了大客户和巨额融资，但向中型企业扩张的路是不通的。所以，成本是规模化过程中最最最重要的因素，没有之一。
生态或许是个好办法，可与其坐等生态形成，还不如先加强自身的产品力，垂直做深行业，将产品做厚做深，把困难留给自己，把方便留给客户，做出“企业用的好，用的起”的好产品。
怎样解决上述困境？
大家知道互联网行业做产品流行MVP，大家现在把这种理念带到了B端行业，但互联网和B端管理软件是有巨大区别的。
互联网行业一般都是新增市场行业，但B端软件是典型的存量市场，新产品没有明显超越旧产品，客户凭什么替换？尤其是大企业，替换更是难上加难。
所以，大家采用了避重就轻的路线，绕过核心系统，去做外围系统，也就导致了“叫好不叫座”的问题。下面提出两个思路来解决这个问题：
1. 困难但却彻底的路线
深入行业，提供客户全套解决方案，直接解决客户的综合性需求，没有对接，没有信息化孤岛，通过高度产品化降低实施和维护成本。
之前，我也见到过一些全套解决方案，但实际上这些方法不够细也不够深。
做深行业的产品相比通用类型产品，有着更强的竞争力，因为二次开发量少，没有通用产品的很多冗余部分(适应很多行业，对单个行业就存在冗余)，更贴近客户实际需求等等。
缺点，需要长期积累，对行业信息化的理解不是短期能够获得的。
2. 折中路线
去年接触了很多SaaS企业，很多CRM企业会给客户做二次开发。例如，对接客户旧的ERP系统等等。这也是这些企业在巨头CRM公司下面可以存活的原因。
但它们都存在一个问题，对接过程项目化问题严重，其实对接也是可以实现一定程度的产品化的，从而大大降低开发和实施成本。
本人在美国工作期间，是世界物流巨头KN公司一个项目的架构师，当时对接了非常多的第三方系统，最后通过高度配置的产品化，极大提升了对接效率，降低了实施和维护成本。
所以，最终要做到的还是降低成本，让客户使用的更好，能做到这2点，自然就会在众多软件公司中脱颖而出，摆脱同质化竞争的问题。
落地过程困难和问题
1. 观念改变的问题
7年在美国生活和工作的经历，加上国内创业的经历，让本人感觉到，两个国家的人在对待技术创新的态度上是非常不同的。
美国人对技术创新是一种崇拜的态度，例如特斯拉老板马斯克渴望通过技术创新改变世界，而中国大佬却被批“不去向往星辰大海”。
本人也常常听到，颠覆式技术创新只有苹果这样公司能做到，中国企业不行，在中国做企业，市场和人脉比技术产品重要太多。
本人仔细分析了一下，觉得这和两国的发展背景有关。
美国这些发达国家早已经经历了技术革命推动企业发展的时代。反之，中国过去40年的快速发展，是建立在技术拿来主义，以及中国人的勤劳吃苦和人口红利上的。
技术创新还没有给中国企业带来实惠，多数做起来的企业老板也是市场出身，很难体会到技术创新的重要性，这也是人的思维惯性导致的吧。
联想集团在发展过程中出现过市场派和技术派相争的事情，最终市场派的胜利带来了联想的快速发展。确实，中国此前的发展阶段，市场比技术重要很多，可现在中国发展起来了，情况也发生了变化。
B端软件在中国30年没有比较大的发展，没有出现巨头，已经说明了这一点，中国SaaS发展需要自身技术创新能力的提升。
现在国内SaaS发展还在照抄美国模式，在本人的文章中，也深入分析了中国和美国市场环境相差太大，美国模式解决不了中国问题。
2. 亮剑和尝试创新的精神
过去1年，通过和一些SaaS创业者的交流，其中也包括一些知名的SaaS公司，我感觉大家的技术创新还停留在口头，普遍缺乏亮剑和尝试精神。
在交流过程中，有一些创业者很认同本人的观点，深知自己产品的问题，但谈到大家合作改变这种状态的时候，又犹豫不决。
刘邦为啥能够取得天下，因为刘邦可以做到用人上的大胆创新，敢大胆任用当时不知名但有独特战法思想的韩信。
当然，刘邦也对韩信进行了多次测试，这确实是必要的，毕竟创新的同时可能存在风险。但不能因为创新有风险而犹豫不前。
企业应该拥抱创新，同时把控好风险，先做一些小范围尝试，循序渐进进入轨道。因为即使局部失败了，损失也是很小的，可成功则会大大增强团队信心，让创新进入快车道。
现在中国SaaS产业的发展进入了一种困境状态，即春秋战国混战，谁也无法成为真正的王者。
只有积极拥抱创新的企业，才能创造一个SaaS的“大汉王朝”，犹豫不前的企业将会消亡。
很多人喜欢讲今后10年中国将出现SaaS巨头，实际上时间不能创造出SaaS巨头，唯有创新才能创造出SaaS巨头。若大家都不去拥抱创新，则中国SaaS将不会有元年。
对比一下，100年前的大清和阿根廷，再对比一下今天的中国和阿根廷。虽然改变需要时间，但光有时间也不会带来改变。
为什么本人把观念和态度放到前面，因为观念和态度比创新遇到的问题更重要，若没有观念和尝试态度，即使完美的创新方案放在面前，也不会看到。
光刻机巨头ASML的发家史完美阐述了这一点，当时还是小弟的ASML接受了林本坚的创新路线，击败了曾经的光刻机大哥尼康，这就是技术创新的魔力。
3. 创新中的困难和问题
有了技术创新的思想，有了尝试创新的态度，下面谈谈技术创新中会遇到的问题。
做B端软件看上去很简单，这也是很多人蜂拥进入SaaS行业的原因，这些人中有互联网行业过来的人，也有资深的行业人士，非常了解行业痛点。
可B端行业其实是一个交叉学科，人员不但要懂很多计算机技术，同时也要深知行业的需求和管理。
互联网行业过来的人，可能是技术方面的大牛，但B端的需求和互联网相差非常大。互联网研究的是个人C端需求，容易理解和学习，而B端的行业理解和知识不是短期能够积累起来的。搞不清楚这点，很容易导致做出产品后，发现根本不适合客户需求。
前面谈到的大数据BI公司，本人看了他们的服装数据分析案例，感觉还是比较简单和单薄，但网站客户留存分析就非常专业。现在的SaaS软件和传统软件相比，功能非常单薄，也说明了这一点。
行业人出来做SaaS，优势是了解行业痛点，做出的SaaS从一开始就能瞄准市场需求，但弱势是产品的可持续性差，研发效率不高。
B端软件最大的难度就是市场需求的多样性，在这种多样性下，低成本的规模快速扩张是最难解决的问题。
扩张过程中，成本极难控制好，人数快速膨胀，成本快速膨胀，超过营收的增长，关键还是研发团队的效率太低。
毫不夸张地讲，在软件开发方面，90%以上的精力是被浪费掉的，做B端软件关键在于人员的精炼化和快速反应化，从兵团作战转向快速反应部队模式。
快速反应模式的理念，就是需要有一览众山小般的全局规划和设计，不要让现在做的东西堵住未来的路。要让软件模块可以实现极大程度的复用，加快后期开发和降低后期成本。
可国内严重缺乏即懂行业又精通各种软件技术的全才，而做好B端软件恰恰需要这样的全才。
现代B端软件变得越来越复杂，使用的终端类型越来越多，场景越来越多，使用的技术也越来越多。可能够进行全局规划的前提是具备全面的技术能力，但很多人在30岁之后就不再做技术了，导致技术全面的人才少之又少。
即使技术全面，但不懂行业知识和管理，也不行，否则做出的东西可能牛头不对马嘴，更不可能做软件的长期规划。
之前很多做行业软件的人，使用的技术都已经老化了，即使懂行业懂技术，也很难适应新时代的需求。
除了上面的全面技术条件和行业管理深入理解2个条件，总设计者还必须具备超强的抽象分析能力、沟通能力和管理能力，真正能够担当“快速反应部队”的总教练这个角色。
前面反复提到，B端客户具备需求多样化的特点，但这种多样化是同时存在个性和共性的。怎样设计分离但同时又变化快速组合，考验着设计者的抽象分析能力。而把设计理念传递到团队每个成员，真正持续实现和落地，又考验着沟通和管理能力。
所以，缺乏复合型的技术创新性人才，是“中国SaaS停滞不前，叫好不叫座”的根本原因，但这种事情是可以通过大胆引进外部人才来改变的。本人也希望能够和有创新精神的企业合作共赢。
总结
SaaS企业与其抱怨客户不买账，还不如真正提升自己的产品力，让用户用得好、用得起。
在20多年的B端生涯中，本人看到的是很多企业有强烈的信息化需求，但企业的需求和软件企业的产品却有着巨大的错配。
多数SaaS企业过于追求外在模式，而忽视了自身创新，最终导致了现在的局面。可任何决心和计划都比不过真正的行动，只有行动才能改变中国的SaaS行业。
