卓有成效的管理背后有什么样的科学方法？
之前多次聊到了科学方法（见：王慧文谈，「以科学和技术追求真理」），也聊到了用管理视角看待问题（见：今年，我尝试用“管理思维”看问题）。
那一些管理学泰斗是如何定义管理的呢？他们的管理学思想背后又有着怎样的科学方法呢？
今天通过泰勒和德鲁克的思想，看看管理背后的科学方法。
美国管理思想家泰勒，发现人们在工作的时候有很多精力上的浪费，导致效率低、效果差。
他有一个信念，就是去掉一切不创造价值的环节。
于是他就用一种科学研究方法来看一个流程、一个动作，到底哪些是创造价值的，哪些是不创造价值的。
所以泰勒的科学管理方法，就是让我们在工作中去掉一切不创造价值的环节，然后放大创造价值的环节。
受此影响最大的是福特，他将这个去掉了一切不创造价值环节的思想变成了流程，进而演变成了流水线，流水线的特点就是标准化。
什么是标准化？
标准化就是去掉那些不创造价值、非标准的环节，留下的有价值的环节，一个接一个的串联起来，中间没有浪费，流程就非常清晰，且可复制。
通过这种去掉一切不创造价值环节的流水线，福特工厂的生产效率大幅提高，创造了一个福特奇迹，也可以说是一种管理的奇迹。
这是一种科学管理方法。
熊彼特的《社会繁荣的基础》中提到：社会的繁荣从本质上来说，就是拥有更多的创新者，大家都在想办法创造一种更好的福利和价值。
现代管理学大师彼得德鲁克也发现，可以通过完善管理达成社会繁荣、社会平等。
也就是他所倡导的卓有成效的管理。
这种管理思想包含两部分：技术创新；管理创新；
社会的繁荣，首先是技术的创新，然后还要做管理的创新。两者叠加在一起，每个人就可以创造更多的财富，有了财富之后，就可以与劳动力进行交换，这样所有人都在交换财富，所有人都在创造财富，社会就繁荣了。
关于卓有成效的管理，德鲁克举了一个例子。
在一个图书馆中，里面有10个阅览室，在阅览室中读书的人，有人觉得热，有人觉得冷，有人觉得闷，有人觉得不闷。
所以在阅览室中会出现这样的情况，当觉得闷的人把窗户打开了，但那些觉得冷的人会立马把窗户关掉，最开始窗户的开与关隔得时间还比较长，后来频率越来越高，就会导致冲突，甚至怒目相向。
相信这种情况你肯定遇到过，起码在高铁上关于窗帘拉不拉、晒不晒而吵架的，我就见过好几次。
这种情况就需要管理了。
常见的管理方法就是找一个管理员，规定这个地方的窗子只能关不能开，如果想开窗子不允许，请出去。
这种做法可能有效，但这不叫管理。管理是在承认冲突、承认差异的情况下，寻找一种解决方案。而现在这种解法，其实是绕开了开窗子的问题，没有正面这个需求和问题。
一个真正的管理者，会先看图书馆有多少阅览室，比如说10个，然后会调查有多少人愿意开窗子，有多少人愿意关窗子，比如比例是4:6。
然后就可以将人流导流到这些相关的阅览室了，彼此之间各取所需，不会引发冲突了。
这给大家带来了一个思考，什么是管理者？
像流水线的工头，植物园里面的监工都不是德鲁克思想下的管理者，因为他们只会用鞭子。
用鞭子管理不叫管理，管理者应该是发现矛盾，发现冲突，然后进一步发现资源，发现解决问题的可能性，提出一种化解冲突，同时让资源效率最大化的解决方案，这才叫管理者。
就像他在《后资本主义社会》里提到的理念：从命令式控制到协调协同，从基于外力的强制到基于内在的信息共享形成的共识，两种不一样的管理中，后者是真正的管理。
那种和稀泥，逃避问题的人都不是管理者，他们要么视问题而不见，或者绕过问题，寻求不必要的冲突。
总结来说，对于知识型工作，真正的管理不是监管、控制，而是创造性的利用资源、利用冲突和差异，而不是消除差异，消除冲突。
当然对于小孩子或不成熟的同学，该管还是要管，该约束还是要约束，该抽鞭子还是要抽鞭子。
很多人认为管理就是要提高效率，但德鲁克认为，管理的目的不是为了提高效率，而是创造一种想要的效果。
简单来说就是效率和效果的区别。
效率是过程，效果才是目的。如果过于关注效率，而与最终效果产生差异，则是南辕北辙，有目的的效率才是真正有价值的。
所以德鲁克有一句名言：世界上最没有效率的事情，就是以最高效率做一件本不该做的事情。
延伸下来，我们就可以知道，领导者要做正确的事情，因为做越多正确的事情，他就越来越被视为值得信赖的领导者。
随着大家对他的权威性越来越认可，有些人会陷入“塑造自我正确”的定位。就是从“做正确的事”变成了“做正确的人”。进而为了维护自身的正确性，甚至会做出一些不正确的事。
比如，有时你会发现企业中建立了很多管理制度，但随着制度越来越多，就变得越来越复杂，也就越来越讲究流程，这些东西不叫管理。或者说，表面上是在做管理，实际上已经偏离了管理的目的。
所以一个领导者或者管理者要经常性的问自己：我在做正确的事，还是在塑造正确的人？
管理者是正确的做事，而领导者是做正确的事。
哪怕一个执行者也要在行动前思考，思考这个选择是否在解决正确的事，或者正确的解决问题。比如在对与错之外考虑ROI。
从效率与效果的区别上，你可以发现，真正的管理其实是在管理目标。
公司中经常有非常复杂的机制、制度，或者管理人员的比例越来越高，那公司是否在进行有效的管理呢？
不一定。
因为他们有可能已经偏离了管理最根本的主体—目标。
有些团队看上去很忙，其实是他们管理不擅，根本原因是没有目标，或者目标不明确，或者是经常切换目标，就是经常想一出是一出，这就会导致团队陷入管理的混乱中。
所以德鲁克一直在强调，管理的主体不是人，而是目标。
目标是由人定的，一个公司要想做好卓有成效的管理，首先要明确目标。
目标的制定是一个逐渐清晰的过程，最开始是确定一个大致的目标，之后在实践中逐渐被修正。
如果发现资源、人力与目标之间差距较大怎么办？
那就调整目标，但前提是你有个目标在那，才可以调整。
如果没有一个根本的目标或者清晰的目标，团队之间就会产生冲突、产生争论、经常打架，那这种问题怎么解呢？
既然管理的目的是将各种差异和冲突协调起来，那协调的标准是什么呢？就是目标。
就像两个人在吵架，表面看起来很激烈，但深挖下来可能目的层面不一致。
当你明白围绕于目标做管理，就会让原本无序、混沌的事情逐步清晰、和谐。否则就会反过来，走向更大的无序与更大的混沌。
围绕于目标做管理，就类似于以终为始，提前将终局立在那里，后续所有的动作都是服务于这个终局。
通过这个终局也就是目标来管理所有人的工作，结果导向。
目标是抽象的，管理者就是将这个抽象的目标被具象执行的代理人。
所以管理者其实也是执行者，他的一切执行动作都是围绕于目标展开的。
作为管理者，要想达成目标，首先管理的是管理者自己。
就像《卓有成效的管理者》提到的：你想卓有成效的管理团队，首先要让自己成为一个卓有成效的人，一个组织的成功，说到底取决于管理者的自我管理。
比如时间管理、要事优先都是自我管理，管理者通过改变自己，进而影响、改变周围的人，周围的事，通过组织达成目标。
管理者的职责不是直接做事，而是让事情发生，让群众参与。
如果什么事情都是自己亲力亲为、冲在前面，你就不是一个称职的管理者，因为管理者的职责是让事情发生。
如何让事情发生呢？
就是建立一种机制、一种氛围，大家在这个机制、氛围、流程下会自然而然的运行，进而让事情发生。
以曾国藩为例，早期的曾国藩身份是一个监管者，看到什么事情都要评论一番，纠正一番。他特别爱教训别人，以至于他的弟弟们找各种理由不见他。
有一天他意识到了，如果一直这个样子，最后的效果就是人人躲着他，不愿意与他合作，教训别人是成不了事的，所以他决定做出改变。
从此之后，曾国藩变了一个人，从一个监管者、控制者，变成了一个执行者。
因为他意识到指责别人的时候，其实背后是有一个他想要达成的目标的，当你将注意力放在如何实现这个目标的时候，怨气与怒气就少了。
这也是我比较提倡的目标导向。
我也有过类似的转变，如果我的目标是把事情做完，任何人、任何人的态度我都不会关注，我不会和他们吵架，而是看如何把这个事情做完，如果一个人达不到要求，就换掉，而不是在人的层面做纠结，一切以达成这个目标的结果为前提。
慢慢地曾国藩变得随和、不与人纠缠，他与目标对话，由目标来管理，他自己的ego变小了。
他可以和周围形成一种生态关系，这个生态里有不同的人、不同的事、不同的物种都可以与他和谐共处。
在这个生态里，所有的小生态都有自己的目标，他不会纠缠细节，而是服务于目标和效果。
真正的领导者都是自我很小，而生态很大。
至此，我们了解了从泰勒到德鲁克的一些管理学思想，以及其背后的科学方法。
了解了管理本身不是人在管理，而是目标在管理。管理者其实是一个执行者、代理人，负责这个目标的实施与达成。
卓有成效的管理者是通过自身的管理成为一个卓有成效的人，之后才谈得上管理卓有成效的组织，让事情发生而不是自己去做事是管理者在职责。
希望对你有用。