【带团队必读】领导力提升系列

自大是对领导力的严重破坏

文章导读：回想一下自己职业生涯中所遇到的最好的老板以及最成功的人士，你就会发现，与这些人一起工作的时候，你最开心、最忠心、最有产出，而且更愿意主动承担任务。因为那些老板一定在强调团队，而不是他自己。

你可能会遇到过这样的情况，CEO面对着全公司的上千名员工，在年会的大舞台上侃侃而谈：我是公司里最聪明的那个，没有谁能比得上我。此时此地，坐在下面的高管，中层和基层员工的心里会怎么想？大部分人会认为公司老板比我们都厉害，以后公司的事情我们用不着想太多，全靠他做了。那么，日后越来越多的决策都会被直接呈送给老板那里亲自审批，因为老板最聪明。

然而，假如企业领导人换一种表达方式，比如策略地说：论骑马我不如张飞总，论射箭我不如李广总，论舞大刀我干不过关羽总，论跑步我不如戴宗总，论谋略我不如负责战略的诸葛副总裁。如果企业领导人这么做了，那么他不仅能得到张飞，李广，关羽，戴宗，诸葛亮等高管的支持，而且还能获得广大基层员工的爱戴。高管，中层和基层员工会认为每个人都有自己的责任和价值，都会为公司的发展竭尽所能，因此企业很有可能会取得更大的成功。

凡是需要跳出来辩解，我是这个房间里最为聪明的人的CTO，或者说出“我做出的英明决策，正确的时候多过错误的时候”的CEO，在表现卓越的团队里绝对没有空间和机会。因为这种自大行为的实质是聚焦个人而非团队，不管是CTO还是CEO，还是任何一个其他职位的主管，这么做都是对领导力的一种严重破坏。

道理在于企业的发展不是聚焦个人而是团队。很明显聚焦个人会形成约束，使企业无法超越个人能力的瓶颈限制。同时，这种对自己认知不准确不清晰的自大行为会孤立自己，严重排斥团队里的其他人，通常结果是把表现最好的个人排斥在团队，甚至公司之外，形成武大郎开店的局面。造成公司里长期可以生存的都是那些能力在各级别自大的管理者水平之下的员工。这些自大的言行也与打造最优秀团队的想法背道而驰，而且随着时间的推移将会严重破坏企业文化的氛围。而缺乏最优秀人才的团队又如何能够在激烈竞争的市场环境中不断地获得成功呢？

作为经理、主管或者企业高管，其正确的工作方法是想方设法挖掘团队的潜力。只有当你作为团队的主管而非个人来发挥作用的时候，才能够成为企业长期财富产生过程中的一个关键部分。虽然不能像曾子那样吾日三省吾身，但是优秀的管理者每周至少应该花些儿时间来回顾和评价自己的言论。找出在日常的讨论中，自己曾经提过多少次过去的成就？如果发现自己经常这么做，那么就要变换思路，在谈话中多谈与团队相关的事情，而不是与你自己相关的主题。

要做出这种改变非常困难，我们的身边有太多自我欣赏和自恋的人, 有人很容易得出了一个这样的结论，就是谦恭是失败的商人所固有的性格特征。要验证这一感觉的对错，要做的就是回想一下自己职业生涯中所遇到的最好的老板和最成功的人士。你就会发现，与这些人一起工作的时候，你最开心，最忠心，最有产出，而且更愿意主动承担任务，因为那些老板一定在强调团队，而不是他自己。

办公室里的流言蜚语

文章导读：总之，以身作则是每个主管提升自己领导力的关键。作为领导，应该行为端正而且不占公司的便宜，并且以你为团队设立的同样标准来要求自己。

身先士卒的原意是说在战争中，将军冲在所有士兵的最前面，通过树立榜样，让手下的士兵向他学习，勇敢冲锋。对于一线的团队，不需要特别多组织协调工作的情况下，身先士卒仍然有其现实意义。

在良好的工作环境和轻松融洽的氛围中工作的团队，要比在恶劣的工作环境和紧张矛盾的氛围中工作的团队的产出高很多。糟糕的工作氛围会掠夺员工的产出，在这种氛围中，员工会置工作于不顾，聚集在饮水机或者咖啡机旁，低声细语传播公司里有关老板或者主管的各种流言蜚语。如果你不想这种事情发生，那么作为主管或者老板就要小心自己的行为，不要成为员工茶余饭后的谈资。

如果你期待自己的团队在紧急情况发生的时候能快速有效地应对，那么你首先就应该能以身作则，快速应对。如果你不想自己的手下接受设备或者服务提供方的礼物，那么你首先不能去接受这种礼物。如果有位员工为了解决问题而通宵加班，你是否仍然期待这位员工能够在第二天继续工作？如果你心里是这么想的，那么很好，你首先要身先士卒，也同样在通宵加班后能够连续工作。这些例子就是我说的身先士卒的真正含义。管理学家帕瑞克曾指出，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。管理者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

但是，这并非说明团队不能做那些你没有做过的事情。而是说当你自己都做不到的时候，就不要去期待员工能够做的比你更好了。优秀的管理者不会滥用职权，不会利用自己所占据的职位来谋取那些其他员工无法企及的奢侈产品或者服务。因为公司已经因为你的职位而支付给了你更高的薪酬。当亚科卡做克莱斯勒CEO时，公司正处于颓势。在这段公司最困难的日子里，亚科卡主动地降低自己的年薪，从100万降到1000。榜样的力量是惊人的，很多员工因此而深受感动，不计得失，团结一致，努力工作。克莱斯勒很快就扭转了颓势，而且快速发展。

让你的行政助理帮你洗车或者从学校接孩子，尽管这看似是与工作相关的寻常事，但是从公司其他员工的角度来看，你这是在滥用职权。也许你对这种事情并不在意，但是正是这些事情在严重地破坏着你在团队那里的信用，瓦解你在组织中的影响力。正是这种破坏造成员工们经常扎堆闲聊，甚至让员工们感觉，如果他们在自己控制的范围内滥用职权也是可以接受的行为。

总之，身先士卒是每个主管提升自己领导力的关键。行为端正而且不占公司的便宜，并且以你为团队设立的同样标准来要求自己。如果你能按照这些规则做事，那么你很可能会发现团队的成员在见贤思齐，以你为榜样，这样做下去每个人的产出和效率都获得提升，因此整个团队的产出也将得到提高。

你还站在愚昧的山峰吗？

文章导读：要回归正确的领导力，让企业可以长期稳定地向前发展，就需要我们首先对自己的领导力有一个清楚准确的定位，也就是要有自知之明，找到自己的出发点。

现在的大学很少提供正规的领导力教育和训练，企业负责人或者主管的领导力知识很多是自己在工作中摸索和总结经验，或者从前辈那里模仿继承过来的。事实上，很多主管是因为各种各样的理由被晋升到企业管理者的岗位，有些管理者往往是带着错误的认知和行为被晋升到高级职位上，而这些错误的行为和认知往往因此在更大的范围内被扩大和传播。

1995年的一天，一个大块头的中年男子麦克阿瑟.惠勒在光天化日之下抢劫了匹兹堡的两家银行。但他没有做任何伪装，在出银行之前甚至后期对着监控微笑。后来警方抓捕他时给他看了监控，他惊讶地说：“可我涂了果汁。”原来他认为柠檬汁涂在皮肤上会使他隐形。因为柠檬汁可以被用作隐形墨水，用柠檬汁写下的字迹只有在接触热源的时候会显形。所以惠勒觉得只要他不靠近热源，就可以完全隐形。这个传奇的故事引起了美国康乃尔大学的社会心理学家大卫·邓宁和贾斯汀·克鲁格的注意，发现了邓宁-克鲁格效应。

所谓邓宁-克鲁格效应，其实是一种认知偏差，能力欠缺的人有一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比真实情况更加优秀。简言之即：庸人容易因欠缺自知之明而自我膨胀，若以座标图显示自信心与能力之间的关系，自我膨胀将会到达一个顶峰并回落，称为无知的山顶（Peak of Ignorance）。将其归咎于原认知上的缺陷，能力欠缺的人无法认识到自身的无能，不能准确评估自身的能力。他们的研究还表明非常能干的人往往会低估自己的能力，错误地假定他们自己能够很容易完成的任务，别人也能够很容易地完成。

大多数的企业负责人或者主管的领导力并没有他们自己想像的那么好。在现实生活中，有些企业的领导者或者主管所引领的路完全错误，但是企业仍然取得了成功，这会进一步鼓励这些管理者把自己错误的领导方式与成功挂钩。有些时候，企业的成功是因为机缘巧合，也就是说尽管领导方式错误，但是团队的努力刚好让企业完成了正确的事情。有些时候，成功来自于短期苛刻的压制手段而致使员工超水平发挥，但是随着时间的推移，后果是居高不下的跳槽率，以及无法吸引与保留完成企业使命所必需的最优秀的人才。要回归正确的领导力，让企业可以长期稳定地向前发展，就需要我们首先对自己的领导力有一个清楚准确的定位，也就是要有自知之明，找到自己的出发点。不幸的是，正如邓宁-克鲁格效应所指出的那样，我们自己本身往往并不是评估自己领导力水平的最佳人选，我们都有一种自我认知膨胀的倾向，甚至潜在地把我们对自己弱点或者不足的评估引向错误的方向。 美军的精英部队在对那些即将提升的军官训练中，会剥夺他们包括食物，睡眠等，把他们置入艰难困苦的极限境地。目的就是要让他们真正清楚自己的能力，弱点和局限。

现实中的企业家无法经历这样的训练过程，实际工作也不需要遮掩高水平的自我认识。所以最佳的选择就是通过上级，同级，特别是下级对你的表现评估来了解自己，也就是所谓的360问卷调查。有了这个评估的结果，企业的管理者就会清醒地知道自己目前的优点和弱点分别是什么，同时可以确定自己努力的起点和目标，最后制订出可以实现的计划去不断地完善自己。