OD,是个什么鬼? | IDCF
DevOps
共 7774字,需浏览 16分钟
· 2020-12-18
来源:非哥丨传输
作者:GavinLu
导语
从行业角度来看,伴随着新技术的出现,每个行业或都存在与以往不一样的运作逻辑,出现传统运作方式与新要素注入后新旧交织的企业运作局面,突出反映在组织形态上各异,什么才是适合我们自身的组织呢?有困惑。 从企业角度来看,组织如何设计与优化以更敏捷地适应外部挑战?组织如何运营以及从何方面提升组织能力以更好地支持、牵引业务发展? 从具体的部门和岗位来看,OD究竟是做什么的、怎么做?以及和其他部门/岗位的分工界面与协同是什么样的?
一、OD的常识
基于权力与规则的古典管理理论。以马克斯韦伯为代表,比如大家耳熟能详的科层制以及行政官僚组织等,韦伯说的组织不仅仅是企业组织。 基于技术与产业,技术(生产力工具)对组织(生产关系)的深刻作用,这一定程度上是马克思主义政治经济学的延伸,我们就此打住,大致知道有这么回事儿即可。 基于组织行为学、实验心理学、社会学等,探索组织与个人之间的关系,如学习型组织、行动学习、领导力与自我觉察等。 基于管理咨询方法论,如组织诊断与组织设计等。
二、OD究竟做什么,以及《十二月来信》
战略解码。对公司战略目标的解码是OD的重要工作内容,是OD做宽、做深的基本要求,也是业务需求识别与把握和战略洞察能力的展现。 组织研究。我们知道现在很多企业的OD会做企业对标工作,比如老板想看看别家企业的业务打法以及与之匹配的组织架构,这考验OD的信息收集能力和行业内的连接能力,毕竟网络公开获取的信息,价值并不大。 组织架构设计与优化。组织调研与诊断是组织架构设计与优化是必要和关键环节,基于组织诊断,会涉及组织结构、部门与岗位职责、关键业务流程与管控模式以及部门间协作关系等工作内容。 干部与关键人员管理。涉及干部与关键人员、高潜人才的标准、盘点、培养、激励等,它很多时候是一个体系化的工作。 公司重大项目与文化建设。从OD部门和岗位的设置来看,它天然具备一定的高度,很多公司的重大项目推进和文化的建设也是OD的重点工作内容。
让我们聚焦“共识的思维模式”,找到“共同语言”。组织是系统性的、复杂的,大家能在一个频道上沟通非常重要。 会帮我们厘清组织要素与要素之间的关系,基于关键要素,很多OD的工作便有了抓手。 形成我们自身的OD方法与工具,提升组织有效性。很多OD方法与工具已在不少企业取得了显著成效,有的还成为业内最佳实践,它是具有一定的普适性的,需要学习并迁移、内化至企业自身,形成自身特色的OD方法与工具。
务实——硬性能力。这是基于OD的常规工作下的要求,做实OD工作需要战略解码、组织诊断、问题解决和组织推动4个方面的能力。 务虚——软性能力。这是基于OD的再澄清,对OD提出的高要求,即需要具备市场洞察、经营理解和创新聚焦3个方面的能力。
三、OD究竟该怎么做
自上而下和自下而上相结合。围绕目标的自上而下的分解与驱动,以及基于精益改善、人才培养、数据与信息化系统建设等自下而上的驱动。 软和硬相结合。相较而言,目标、预算、管控、数据与信息系统等属于偏硬的方面,而会议与分析系统、知识管理等属于偏软的方面,比如一些对话、会议属于比较软OD,阿里的做走心、创造场域、共创会等也属于软OD(群友讨论时提到)
人。主要指的是:允不允许干、能不能干、想不想干。其背后是组织文化与氛围、能力、激励等。 事。主要指的是:架构、流程、信息化。其背后是组织架构设计与优化、关键业务流程、流程与信息化等。 人与事之间的关系。主要指的是:如何评价人、如何考核事?其背后是绩效机制和绩效管理。
四、OD与其他团队的协调
OD的强势不一,和OD负责人关系很大。弱势一点的OD做些发文、政策的一些跟进工作;强势一点的OD做些对标研究,然后和业务老大做沟通推进工作......目前国内很多头部企业的OD做对标研究的居多,因为很多头部企业BP自身具备很强的能力,BP的挤压,OD的空间比较小,比如说阿里的BP团队就很强势...... 我们倒不存在生存空间挤压的问题,BP是我们非常好的合作伙伴,包括TD团队,我们的OD比较强势,基本上是由我们牵头整个组织这块方向,协同发展,可能我们OD需要保持低调。
结语
会须劫到金蛇日,百万雄师直抵燕 ——黄兴
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评论
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