“转型（Transformation）”是近几年业界的热词，当今竞争激烈的数字时代，一家财富500强公司的预期寿命从大约70年（即半个世纪前）下降到不到十年，对于每个组织来说，进行业务转型以使其继续有效竞争变得十分必要。在为组织采用业务转型之前，您必须了解敏捷转型与数字转型之间的区别。如果您意识到这一点，那么只有您可以选择可以运营您的业务并释放新机遇以提供新效率的转型类型。几乎所有与IT或开发团队密切合作的人都会听到“敏捷”一词。这是一种不可否认的流行方法，在开发新软件时将经常使用该方法，使团队能够快速查看并应对任何不可预测的情况并改变目标职位。为了正式定义该方法，Google将其解释为：“与项目管理方法有关，特别是用于软件开发的方法，其特征是将任务划分为短期工作阶段，并频繁地重新评估和调整计划。”为了避免混淆和澄清，专门讲清楚敏捷转型（ AgileTransformation）与数字化转型（DigitalTransformation）什么区别。
敏捷转型通常基于通过彻底改变业务模型，通过持续创新来实现成功的数字转型。
敏捷转型是一种在基于敏捷原则的协作、灵活、自组织和快速变化的环境中将整个组织转变为优雅而兴旺的行为。
可以在任何组织中教授培训、贯穿使用敏捷心态、价值观和原则（Mindset, values andprinciples），组织的心态应该改变，并包含自我组织和协作的文化，促进组织和开发团队都从健康敏捷的回报中受益。
敏捷转型促使组织能够响应市场快速变化做出决策反应，并以更少的精力更好地服务于客户的利益，这需要大量内部协作、资源支持才能在遇到困难时将其坚持下去。
将数字技术集成到业务的所有领域中，从而导致业务运作方式以及为客户提供价值的方式发生根本变化。
数字化转型是一种文化变革，要求组织不断挑战现状，经常进行试验并适应失败。
数字化转型有时意味着要放弃公司建立的长期业务流程，而采用仍在定义中的相对较新的做法。
由于数字化转型对于每家公司而言都将有所不同，因此很难找出适用于所有企业的定义。数字化转型是数字技术的一种行为，它通过人工流程和数字流程来转型当前业务，以创建经过修改的现有业务流程和客户体验，以满足市场需求。它将较旧的数字技术替换为称为“数字转型”的较新的数字技术。
数字化转型解决方案可以让您通过自动化而不是仅支持传统的数字方法来提高组织效率。这是组织的根本变革，可以为市场和客户带来更多价值。
数字化转型是一个以客户为中心的流程，其通过将技术作为其基本组成部分来专注于业务。如果您具有现代客户的基础知识，这需要以战略性数字思维方式重新考虑业务模型，那么这将是有益的。技术是数字化转型方法论的重要组成部分，该方法利用了新兴技术并成功完成了数字化转型。
从纸张到电子表格，从打字机到计算机，我们都有机会从中重新思考如何利用我们的数字技术来吸引客户，如何开展业务。
福布斯（Forbes）的调查发现，92％的高管认为组织敏捷性对于企业成功至关重要。27％的受访高管认为自己非常敏捷。随着组织变得越来越复杂，推动敏捷发展的原本固有的原则就被埋没了。透明性，协作性，决策权，快速/迭代过程和持续改进落在了让步给等级制度，孤岛和反动行为的道路上。大多数开发团队都接受了敏捷培训。大多数高管没有。如果不理解“敏捷”的含义，并且不理解哲学的应用方式，那么很难知道如何影响必要的改变。即使开发也并不总是遵循敏捷的所有实践，在敏捷成熟度方面还很低。造成这种情况的两个主要因素通常是：- 组织结构的重量以及由此导致的个人无法推动变革的能力；
- 普遍认为理论上的敏捷培训可以有效地应用于现实情况。
数字化工作流程和流程正在改变公司的经营方式 -47％的CEO受到董事会的压力，要求他们在数字化变革方面取得进展，而84％的CEO认为，组织敏捷性对于成功实施数字化转型至关重要。随着供应商，合作伙伴和客户的发展，许多公司也被迫进行转型，从而驱使组织在软件开发水平上接受敏捷概念。成功的公司意识到转型过程并不很快，但确实显示出可观的改进。通过使用敏捷框架和方法，组织可以在广泛的领域中实现可量化的结果，包括软件开发、IT基础架构、客户服务等等。随着公司越来越关注数字转型以提高效率，使用敏捷方法为快速增长和变更创建了持续不断的框架，这是大多数组织试图解决的问题的根源。在2018年，整个组织范围的敏捷转型的业务价值是实施的驱动因素，而可量化的结果是成功的关键基准。麦肯锡（McKinsey）在2017年的 一份报告中提供了有关“优秀实施者”的持久影响的有趣数据，这意味着组织已经成功地推动了变革。他们不仅看到了比“执行者差”的财务影响，而且这种影响还在持续增长。两年后，结果得以维持，带来了两倍的财务收益。这项研究中有趣的最后一点是，变革需要实践，而变革领导才能更成功，变革领导者曾亲自领导过多次此类举措。面对失败的转型或一项新计划，许多组织都在寻求具有开发团队以外经验的敏捷方法论专家来帮助实现这些目标。还需要他们提供专业知识，以确保重新考虑组织结构和流程所需的重大变更包括可带来成果的最佳实践。前述的《福布斯》调查发现，有31％的企业具有高度敏捷性，其未计利息、税项、折旧和摊销前的收入增长了20％或更多。同时，对于归类为具有平均敏捷性的组织，只有1％达到了这一增长指标。测量中最困难的部分之一是拥有必要的数据来（真实地）知道您的立场。考虑进行敏捷，组织或数字化转型的组织应了解如何收集初始的可衡量数据，以便根据合法基准衡量进度。组织变革是一项基本要求，它始于高层。结果是存在的，并且不支持并推动高层管理人员级别的敏捷转型的组织绩效很差。首席执行官被迫不断改善业绩，敏捷方法可以提高整个组织的业务价值，但这只有得到适当的支持。根据VersionOne的 《敏捷状态报告》，敏捷项目无法成功的四大原因中的三个与组织问题相一致。敏捷转型代表了整个组织思考、行动和生产方式的根本转变。从团队的组织方式到与客户的互动方式，需要时间和意愿来度过最初的不适感和变化的不确定性。如果在清晰的目标和适当的支持下进行周到的部署，则在整个组织中实施敏捷哲学和方法可以推动真正的变革。高层管理人员作为一个整体，可以通过接受敏捷哲学及其对不同职能领域的应用的教育，为变革铺平道路，拥抱并围绕变革创造积极能量，提供统一的战线，设定现实的目标，最重要的是避免自上而下的命令。确保捕获准确的指标，并在可能的情况下利用数据设置您今天的基准。意识到减速带的第一个迹象不应表示放弃主动性，因为任何类型的转型都基于持续改进，因此从理论上讲总有改进的空间。转型是一个艰难的过程。不是无法克服的。当组织开始看到真正的变化时，它会继续激发前进的势头，而这种势头的力量对于长期增长至关重要。
在许多公司董事会中，“敏捷”（Agile）一词会让人联想到一些小型软件开发人员团队的形象，如此快速地遍历积压的需求，以至于他们没有时间在日常状态会议上坐下来。很明显，敏捷跃过了技术难题，向软件世界以外扩展。现在，企业越来越多地在整个组织中采用敏捷实践，以成功应对可能淹死他们的破坏性水域。敏捷（大写A）表示开发更好的软件的核心理念和一组原则。尽管敏捷原则可以追溯到几十年前，但2001年《敏捷宣言》的发布标志着敏捷的成立是一项独特的运动。现在，敏捷性日趋成熟，数字化转型正在推动大小型企业之间的变革，因此，公司意识到，实现业务敏捷性的最佳选择是充分利用敏捷性，并将其应用于整个组织。“敏捷转型”的第一步：从传统的分层组织模型转变为小型，自组织的团队。《福布斯》（Forbes）的作者，顾问和专栏作家史蒂夫·丹宁（Steve Denning）表示：“不能将敏捷团队置于官僚机构中。” “敏捷与官僚主义的混合是不稳定的。一个或另一个将接管。”鉴于当今的管理者中根深蒂固的分层思维已变得如此，这种转变对于人们来说很难左右。“采用敏捷需要重组吗？” “这会使人感到恐惧。”如果没有这种重组，敏捷转型工作将失败。然而，更大的风险是糟糕的重组，我们必须重组并转变思维方式，以成功克服最初推出所带来的挑战。”虽然分层的组织模型听起来是业务敏捷性的丧钟，但完全消除分层结构却是造成混乱的秘诀。因此，挑战在于平衡敏捷和传统管理方法。“关键是控制与自主之间的恰当平衡，” Denning解释说。但是，通过控制，我们并不是指分级组织的自顶向下管理方法。相反，高管必须学习敏捷领导力的精湛技巧。“组织变革的数量无法弥补缺乏转型领导力的不足。” 敏捷的领导者必须乐于冒险。“要成功实现敏捷转型，必须有人愿意为此而被炒鱿鱼。”敏捷转型需要对组织如何量化和管理风险进行全面的重新思考，因为不够敏捷的战略风险要比敏捷转型本身固有的风险高。不采用敏捷的固有风险超过了敏捷带来的风险。丹宁指出：“传统的等级制组织中有20％的人正在积极破坏它。” 敏捷只是在最近几年才解决了这个问题。“与敏捷宣言合作花了十年的时间才使小型团队变得正确，”丹宁继续说道。“您必须将大型项目分解为小块。”高管们不必衡量传统的关键绩效指标（KPI，而必须将重点转移到企业能够更好地应对不断变化的客户偏好和变化的竞争格局上。IBM Phil Abernathy说，“衡量重要的事情。” 客户满意度是这些新的OKR之一，员工对于敏捷转型的成功也至关重要。“对客户和员工而言，更好，更快，更便宜–而且更快乐” 员工的士气一直是管理层进行跟踪的重要指标，但是随着组织采用敏捷实践，这一点变得更加重要，因为自组织团队如果没有很高的士气就无法运作。业务敏捷性获得的最重要的教训是，要成功地进行敏捷转型，从而实现数字化转型，您不能仅仅将自己的脚趾放在敏捷领域。你必须全力以赴。IBM的敏捷人力资源顾问和人才顾问Isabella Serg指出：“'Lipstick 敏捷'无效”。数字化转型需要业务敏捷性，并且将敏捷的经验教训应用于整个组织是唯一显示出持续成功的方法。现在是时候打开您的软件开发组织并将敏捷纳入业务范围的时候了。
敏捷开发并不是什么新鲜事物。起源可以追溯到1990年代（或者可以说是50年代后期的迭代和增量开发方法），敏捷开发改变了软件的概念化，创建和交付方式。但是，随着组织转向敏捷来推动其数字化转型，敏捷的历史上出现了新的发展。数字化转型代表了组织运作方式的根本变化。这意味着创建一家以技术为核心的公司，即利用当今技术的力量来创造新的业务形式和客户价值的公司。敏捷为数字转型提供了一个出色的框架，其原因有两个：- 敏捷提供了一个框架，该框架可根据客户反馈进行快速迭代。它构成了基础，使企业可以以较小的迭代速度发布软件，但步伐要快得多。创建强大的数字化客户体验意味着快速移动并根据客户的喜好进行调整。快速适应反馈（敏捷的核心组成部分）的关注有助于实现这一点。
- 敏捷推动组织中更广泛的文化转变。随着组织采用敏捷方法论，他们将发现自己参与了更广泛的文化转变，强调授权，透明和问责制。这是传统组织工作方式的重大变化，也是人员和团队协作方式的变化。这就是为什么在实施该方法时，对所有人（从管理层到个人贡献者）都进行培训很重要的原因之一，因此他们了解变更的含义以及实施变更的原因。
正如麦肯锡咨询公司指出的那样，传统组织的设计旨在“在众所周知的环境中保持稳定”。相反，“敏捷”组织不断发展，并具有快速适应不断变化的环境的灵活性。在数字技术正在改变企业与客户互动的基本面的世界中，这种适应性变得尤为重要。在敏捷收益明确且得到证明的情况下，为什么很少在其他业务领域中实践这种敏捷收益？
数字化转型意味着彻底改变业务方式，并为组织不断变化的内部因素，外部竞争者，行业趋势和新技术提供面向未来的证明。考虑到这一点，采用敏捷方法在整个企业中推出新计划将确保所有相关团队能够经常快速适应并交付价值，这是在快速发展的数字世界中创新和生存的关键。- 1.灵活性:敏捷的核心是它提供的灵活性。传统上，新业务计划通常是非常详细的要求，很少有更改的空间，特别是在项目启动时。但是，敏捷过程接受变化，甚至期望变化。如果团队发现其他解决方案可以为他们的特定挑战提供更好的结果，那么他们就可以灵活地进行测试和切换。同样，如果业务优先级在半途改变。
- 2.商业价值至上:敏捷认识到仅靠技术并不是解决方案，这对于数字转型而言并非如此。只有在团队定义了业务挑战，目标和实际用例之后，才可以开始任何新的计划。敏捷方法论可确保您始终从“为什么”开始，并且整个方法是一致的并能响应业务需求。
- 3.持续改进:敏捷团队始终在整个常规迭代过程中学习，协作和调整，回顾哪些方面运作良好以及哪些方面可以改进。这意味着每个人都有时间不仅可以扩展自己的知识，而且可以在前进之前的每个阶段识别，共享和应用所有学习成果。
- 4.经常交付的价值:简短而高效的冲刺工作意味着随着项目的发展，功能将逐步交付。听到预计将持续一到两年（甚至更长）的数字化转型项目也就不足为奇了。实际上，数字化转型是一个永不止息的过程。因此，以敏捷的方式进行工作可确保将有价值的结果以较小的块更频繁地交付，而不是等待长达6个月的结果才可能使企业不堪重负。
- 5.成本控制:在整个项目中保持sprint长度相同，可使团队确切地知道可以完成多少工作，因此知道每个sprint的成本。它还允许定期改进预算，并且经常进行更改而不会导致高昂的成本。
- 6.降低风险:数字转型项目的敏捷方法实际上消除了失败的机会。每次冲刺结束时进行每日更新，不断沟通，定期测试和协作反馈，可确保一切都不会遗漏，并且可以尽早捕获和处理每个问题。
- 7.良好的沟通和参与:仅一个团队就不可能实现数字化转型。为了获得成功，业务部门和IT部门需要齐心协力，对需要解决的组织挑战有清晰的认识。敏捷鼓励定期交流，持续协作，反馈会议和持续的利益相关者管理，这对于任何转型项目的成功都是至关重要的。
- 8.完全透明:通过定期协作，多个敏捷团队之间的通信和更新可提高整个企业的可见性。敏捷确保了直到关键利益相关者的每个团队成员都有机会知道项目的进展情况。每日更新和进度图提供了具体，切实的方法来跟踪进度并管理各个级别的期望。
- 9.高品质:因为测试和优化从一开始就开始，所以在敏捷环境中工作质量得以提高。自然，它可以让您尽早发现任何问题，并迅速进行相关调整。数字化转型中的敏捷性还鼓励团队拥抱创新和技术卓越。
- 10.较高的团队士气:没有人，就没有变革或创新。要创建一个积极进取的高性能团队，需要一定水平的自我管理，鼓励创造力，反思时间，定期知识共享和持续学习–所有这些都是敏捷过程的优势。不断加班以应付不切实际的截止日期的团队将不可避免地缺乏时间或精力去思考除手头任务之外的其他事情，从而扼杀了任何新的创新想法的产生。
总而言之，尽管数字化转型通常被视为流行语，但它却无处可去。组织现在处在十字路口，他们可以继续照常开展业务，或者从内而外改变工作方式。采用敏捷方法进行变革可以鼓励不断的创新，并使企业成为颠覆性的市场领导者，从而塑造自己行业的未来。
敏捷转型改变了组织的工作方式和行为方式，从而有助于实现可持续性和增长。这种转变旨在用一种使组织能够响应变化的新方法来代替传统的运营模型。现在，COVID-19要求敏捷性以继续运行，敏捷转型变得更加紧迫。对于全面的敏捷转型，第一步应该是解决组织现有的孤立结构。协作和沟通是敏捷的基础，应首先从敏捷开始。应该任命一个领导团队，负责领导各自的团队并影响他们进行变革。这就是拥抱敏捷的思维方式，即自我组织以进行沟通和协作以实现共同的目标。敏捷转型的第二步应该是任命敏捷教练，以帮助在不同的敏捷框架和敏捷实践中传播意识。敏捷框架包括-Scrum，广告牌，功能驱动的开发，Crystal等。敏捷教练将确保每个人都学习敏捷开发的精髓，并在整体层面上实施基础实践。教练还负责介绍与敏捷紧密结合的DevOps文化。文化的转变将自动化带到了最前沿，打破了开发和运营之间的孤岛。引入敏捷工具栈随着远程工作装置构筑新常态，对敏捷转型的需求日益增长。但是，为了使分布式团队之间能够不断沟通和协作，数字化转型同样至关重要。为了成功进行转型，必须了解如何构建敏捷的转型路线图。路线图将帮助您设置目标和途中的目标。敏捷转型路线图的要素将包括：
宁愿对项目产品的心态心态彻底拥抱敏捷转型的另一个重要组成部分。传统上，组织以项目思维方式工作，在此过程中继续进行下一个项目，而一旦将工作软件交付给客户后就忘记了。这不是敏捷所倡导的价值，也不是项目管理应如何。相反，要标记为敏捷组织，应考虑拥抱产品思维方式-在其中优先考虑持续集成和持续交付。具有产品心态意味着敏捷团队在软件的整个生命周期中继续保持并提供价值。根据Gartner的研究，组织正在不断朝着以产品为中心的模型迈进。您有一个跨职能团队，每个人都知道谁在做什么，他们对敏捷方法有充分的了解，已经有了敏捷工具，并且正在遵循和跟踪路线图。接下来是什么？现在是时候运行一些测试冲刺，以确保一切正常，确定障碍，如果有，并加以解决。测试阶段应重点关注以下所有内容：尽管许多组织声称已经完全转型，但许多组织仍“仅凭名称而敏捷”。超过90％的高级管理人员高度重视敏捷，而只有不到10％的高管认为他们的公司目前高度敏捷。—麦肯锡与德勤的一项调查要获得真正准确的ROI，请在转型的开始，中点和结束时使用以下指标来衡量敏捷的收益。- 周期时间：这是将请求或需求转化为交付的业务价值（生产）所花费的时间。
- 开发周期：您可以通过从构思到解决方案的时间以及从过渡到敏捷以来缩短的交货时间来衡量
- 敏捷成熟度：这是指交付有效和经过测试的软件产品所消耗的冲刺数量
- 商业价值：此指标展示了团队在冲刺周期内交付的用户故事数量
- 客户满意率：敏捷的成熟度将通过加快产品上市速度（缩短周期时间）和价值交付（早期和连续交付优先功能集）对客户产生积极影响。
IDCF DevOps黑客马拉松，独创端到端DevOps体验，精益创业+敏捷开发+DevOps流水线的完美结合，2022将在大连、深圳、北京、上海组织公开课，数千人参与并一致五星推荐的金牌训练营，追求卓越的你一定不能错过！
3月26-27日，大连站开跑在即~2022年全年报名也开启啦，企业组队参赛&个人参赛均可，赶紧上车~👇
