组织共创的灵魂与骨肉

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2024-03-26 23:30


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作者:王姬,茅庐学堂组织发展专家
别鸣谢本文视觉引导师: YY



近几年来,国际局势、新技术、疫情等变幻莫测,我们所处的商业环境系统越来越复杂。


你是否也觉得,个人信息越来越不足以做出判断,组织越来越依赖群体拼全信息大图,协同行动也越来越依赖群体共识才能发起?


组织在复杂的外部环境下,需要变得更灵活、更有创造力,才能协同一致。


同时,社会也在发生着一场变革:95后、00后渐渐成为不可忽视的群体。无论作为消费者,还是作为员工,TA们的思维方式和三观,TA们的自主性、独立性和创造性,都在影响着企业和管理文化,也将变得更加强调尊重感、参与感、价值感与意义感


因此,对于当下的组织而言,想要激发群体能量,就需要组织共创


举个例子。


到了岁末年初的节点,无论大企业还是成长型企业,都在做战略规划。企业战略规划需要借助三个重要场子:战略务虚会,战略规划会,战略沟通会。


但我们作为企业咨询顾问,在助力企业战略落地的过程中发现,很多企业知道了操作步骤,但依然开不了一场高质高效的战略会


原因很简单:有道无术尚可求,有术无道止于术。一件事若想做得彻底,就需要从道、理、术、法、器不同维度进行融会贯通。



同样,战略规划其实分为阴阳两面,其中阳面是战略生成,阴面是群体能量。战略决策的关键在于取舍,而战略落地的起点在于共识。只有要让一个人的目标,变成一群人的目标,激发了群体和组织能量,战略才有落地的可能。


所以,我们今天就来探讨探讨,在这样的大环境下,如何通过共创来激发组织能量



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无共创,不落地


“共创”就是依据团队动力的发展规律,使用一些工具、方法,使大家在投入而开放的状态中进行业务探索的方式。


共创,是因为我们相信智慧存在组织的各个角落。我们也相信,碰撞能够产生集体的智慧。就是源于这样的认知、这样的相信,才会打破科层心理,打破上面决策下面执行的惯性,让共创成为可能。


共创是团队在探讨和共识问题的时候,进入的一种开放的思维、开放的心灵和开放的意志的状态。这种状态,能够帮助团队与个体之间,自发自愿的彼此联结,产生共同的愿景和目标,凝聚人心,进而产生共同的行动。所有的场域设计和工具使用,都是依据团队动力的规律,为了有效且高效地引导团体进入这样投入而开放状态。


现在以及未来,共创将越来越碎片化,日常化地在组织中发生。无论对于HR还是管理者而言,共创都是需要研究和学习的一种工作方式。


为什么这么说呢?


首先,共创能够使文化土壤松土。组织是否灵动,是否有创造力,是否协同,取决于个体智慧是否得到发挥,活力是否释放,彼此是否联结,共创本身就是一个打造开放、分享、活力氛围的过程,它为人们提供的开放平台和释放的空间,从而让有更多的声音、想法晒出来,也让这些声音和想法在一个场中碰撞,并形成共识。


其次,共创的方式也能够帮助团队问题系统性的解决。共创的场,为HR和管理者提供了一个学习和观察团队的机会,让我们能够学习如何从面入手,用团队动力去解决单点无法解决的组织系统的问题。


最后,共创会的前中后过程蕴含着组织诊断和发展方案的思路和方法。以战略会为例,战略生成的过程中,如何访谈,开展调研,并对共创进行设计,现场把握,事后跟进整个过程,都是我们鲜活的练兵场。


因此,学习催化组织文化,系统解决组织复杂问题,提升搭场技能,都将融汇在业务共创之中



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共创的灵魂:让“两个联结”发生


如果共创有灵魂,那一定是让业务联结发生、让组织联结发生。


共创会要紧紧围绕且心里装着以上这“两个联结”,去感知这两个联结是否有割裂,哪里需要联结起来。


两个联结


业务联结:以客户价值作为出发点,串联起业务大图和落地计划,“我”和“我们”因客户而联结。

组织联结:人与人之间的联结。从个人的认知到团队的认知。



当一场共创会结束后,如果可以清楚的看见:客户&业务&个体&团队的位置和价值,那么就说明联结已经建立起来了。


下面,就让我来与你细聊下这两个联结。


1

//  业务联结


首先,是业务联结。


下方这张图,体现了业务联结的精髓:围绕客户价值,个体和团队发生的联结。


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我们可以看到,图片中间黄色和蓝色的波浪线交织描绘出了业务落地的过程:以对客户(伙伴)需求的感知为出发点,生成我们的业务大图,并以此作为依据激发组织的共同行动。


感知客户、生成大图、激发行动,是共创会要讨论的三个话题,也是对焦的唯一标的物。它们是共创的轴心,因为业务都是围绕着客户价值的实现而向前推进。


不难发现,业务联结的关键在于:客户视角。如果不是基于对客户的研究、对客户需求的探索和识别,就容易陷入观点分歧,公说公有理婆说婆有理,坐而论道。所以,客户力量的发挥至关重要,客户力量能够发挥到哪一个层次,也决定了联结能够抵达哪一层次。


客户力量是不可或缺的。共创会常犯的最大错误,是把客户丢了,无靶心共创。


发挥客户力量的四个层次


■ 倾听客户声音

■ 邀请客户进来

■ 客户贡献智慧

■ 与客户共创



而从客户价值出发,落到组织行动的过程中,如何激发个体的能量?


你可以看到图片左边关于“我”的能量激发的过程。


首先,作为个体,基于客户价值,我先思考“我想要的是什么”。然后在业务拼接大图的过程中,找到自己的位置,找到“我想做的是什么”。当个体都找到目标后,组织将个体这些想做的,汇集拼成共同行动。最终,基于组织共同的行动方案,个体再重新拆分出“我真正需要做的是什么”。从“想要”到“想做”,再到“需要做”,都是依托于业务落地的过程发生。


上面聊的是个体的能量,聊的是“我”。那如何从个体到团队,从“我”到“我们”?


一起来看看组织联结的过程。


2

//  组织联结


高管人群基本上都是30+的年龄,三观日趋成熟,不易受外界的影响。因此对于这个群体,宣贯的用处是不大的,最好方式是从自我看见,再到自我觉察,进而自我反思,最终引发自我行动的过程。


如果这个过程,是由群体产生的,那么能量一定会倍增。下面这张图的U型曲线,正是描绘了这个过程。


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首先,团队内部发起共同议题;在讨论议题的过程中共同感知客户视角、业务模式、前中后协同等;接着,不同站位的leader因为彼此的连通而形成整体感;随后,大家绘制出共同的愿景:具有画面感的未来;最终基于愿景,大家生成立足当下、面向未来的共同行动。


这个,就是团队能量产生和激发的过程。


总结来说,所有的共创都是从人出发,从每个“我”出发从人到团队,再到业务,最后回归个人承担和行动落地。只有把我放在现实里面,现实才真实而有力量。


上面我也提到过,共创是开放而投入的状态,因此要把“我”投入到当下。当这些“我”联结成“我们”,成为一个团队后,对业务的探讨和碰撞才会有更高质量的产出。


共创过程中所使用的工具,是为了帮助团队呈现出不同面向、视角、经验的客户感知,帮助团队觉知到彼此依赖、视角补足,从而绘制出共同的业务大图,进而一起行动产生突破。不同的工具能够呈现不同的东西,让团队觉知,有了觉知就有了突破的机会,是个螺旋上升的过程。



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共创的骨:逻辑和结构


无论任何一场会议,工作坊,在实施之前都要想清楚PO3。


PO3


Purpose :目的,你为什么搞这件事?

Objective:目标,做到什么程度?达到什么水平?

Output:理性目的,具体成果,产出,实的,如:决策,方案,计划...

■ Outcome:感性目的,达成目标后呈现的样子,你期待发生什么。如:团队呈现的状态,氛围,化学反应。



在这个环节中,最容易忽视的就是Outcome,我们可以理解为收获。


它其实是一种状态,如:大家是对未来充满兴奋的,对当下感觉踏实,对伙伴充满信任的,团队的凝聚力会因目标的达成而上升到一个新的台阶...... 在共创的过程中,我们时而会跟大家对焦期待和心情,其实就是探测组织能量值的过程。


世间事,很多时候,是无形的决定有形的,水面下的决定水面上的,我们要善于感知和运用场域的、个体的、团队的能量。



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共创的肉: 贴合场域的工具


如果说共创的骨侧重于逻辑,那么共创的肉就侧重在各种hold场小工具的应用,如:Check in & Check out,个人盾牌,生命年轮,直觉行走,裸心会等等。


引导师一定是个行走的工具箱,要依据场域的U型走势,随时切入不同的工具,助力人与人的联结,业务的向前推进。这就需要我们平日多积累,并且深谙工具的规则、原理、应用场景,避免照猫画虎。



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共创的应用:以战略会为例


共创相对于场域搭建来讲,是一个更加底层的基础,应用场景非常广泛,例如战略共创,战略拆解,战略突破,战略复盘,KPI通晒,年度规划等等。


掌握了这个团队动力的底层,才能在应用层面更好的发挥。


例如针对Q4这个节点,共创会应用最多的场景,应该是战略规划会。茅庐学堂公号此前曾分享过战略会的实施步骤,大家可以点击蓝字阅读《战略会实施指南》


关于战略会,这里有几个重要的tips,分享给大家。


1. 直击共创的灵魂:客户视角贯穿始终,在战略共创设计的前中后过程中,都必须有客户维度的考量,只有客户才能把业务、个人、团队联结在一起。


2. 找到共创的骨:清楚了解年度交替之际业务/组织的状态,并跟leader保持紧密的沟通和共识。假如leader没有答案,也没有思考,就不要开共创会。


3. 丰满共创的肉:掌握战略生成的工具、理念、方法论,组织共创的原理及设计,hold场宝典,引导技术。


4. 因势而动每个团队都有特殊性,共创会没有标准格式,需要70%的提前设计+30%的现场灵动,现场需要因势而动做出调整。最终可以支撑业务战略,组织战略,人才战略输出的调整和改变都是有价值的。


5. 善于借力战略是一家企业的重中之重,针对有挑战有难度的场域搭建,要擅长接力,借力外脑,借力高楼层视野。



最后的话


共创,无处不在;无共创,不落地。


共创会想要开得高质量,需要我们掌握更加底层的原理,然后在应用层面反复实践、复盘、迭代。


优秀的HR和管理者,一定是既有方法又有心法,同时还要有对业务和组织的深刻洞见,由此才能更好得发挥组织能量可为之处,助力业务达成结果。




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关于茅庐学堂


茅庐学堂总结提炼了阿里23年 战略落地、组织升级、企业管理 干部培养 的实践精华,并结合8年来服务 超过300家 行业TOP企业的实践打磨, 为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务


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