ERP选型不在贵而在对
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2022-02-09 17:38
在一个ERP项目里，选型是ERP项目能否成功的重要因素之一，ERP选型是项目的第一步，而好的开端往往是成功的一半，所以，ERP选型都应该只选对的，不选贵的---既要保证满足企业管理的需求、又要注重软件的性价比。
选型是决策人的选择，所以先从决策人谈起。
ERP项目往往是集中高智商的智力项目，其自身发展的决策也离不开人为因素的干扰。当中不完全是理性的思维，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是权力和利益的互相倾轧。
ERP选型的决策中，每位参与者的意见都是他理性思维的结果吗?答案是不对的，这一项决策中不是一个人在做决定，在一个毫无干扰的真空世界里做决定。相反，你的身边充斥着和你一样的决策者，他们的决策和你的决策相互作用，往往在选型的出发点、目标期望等关键问题上各怀心计。他们角色极其尴尬，犹如落入“囚徒困境”：一方在另一方所选择的决策为既定时，选择自己的最优决策——保持原有决策(圈定各自在项目中的既得利益)，不再关心决策本身的优劣。这样形成的局面就是，大家都失去了进一步理性思维的激情，固步自封、坚持己见。出现决策过程中的“僵局”，突现出合作与利己之间的矛盾。解开这层博弈屏障有两条途径：一是“合理的团队决策机制+高层决策者个人魅力”企业内部决策模式、或是合理地借助外脑。
对症下药 --- 所选ERP必须满足企业现状的管理需求。
ERP是一剂能够治疗企业“管理方面疾病”的“西药”，创新是企业免疫(抵御外部冲击)和生长(自身发展)的“内分泌系统”。借助ERP助力企业管理创新成为企业创新行为，进而提升核心竞争力的首选和关键。ERP是自主创新、实现知识管理、建立学习型组织所依赖的业务活动载体，自主创新促进ERP的实施和改善。所以，以ERP软件的功能而论：增强企业核心竞争力、祛除企业管理的顽疾是第一要务。
换言之，ERP是企业管理思想与模式的自动化，千万不要仅当作是买软件，应该当作管理模式的咨询与实施——明了企业管理需求的紧急程度、企业管理改善的目标。判断企业管理需求特别强调企业自身发展的阶段和经营规模，进而判断那些管理问题是ERP能够解决的，那些不是靠ERP能解决的。ERP作为企业信息化的工具不是包治百病的，不要掉进“唯ERP论”的误区!!!这样，做出应不应上ERP的判断或ERP能够带来改变的预期，至少向着“只选对的”迈出了一大步。
企业管理需求与软件功能的匹配，没有严格的标准。仅能给出几条原则： 所选的ERP能根据企业内外部环境的变化，动态地做出企业的猜测和决策，以抓住市场的机遇，提高企业的竞争力和市场地位。
企业的实力与所处的环境也千差万别，结合其它因素综合考虑可得出企业的管理需求的阶段性，选择适合自己的ERP产品的条件不可能完全成熟，可以选择ERP的一部分功能先做试点。
切莫贪大、图全而追求不切合实际的“面子工程”。
选软件不如选咨询、选服务。
ERP实施是由企业、咨询公司和ERP厂商三个主体组成的，不要将ERP选型只当做选择软件。ERP这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。选型之际，一些重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求;对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的咨询顾问介入是顺理成章的。
咨询的价值在于服务，是能在企业整个业务信息系统的生命周期内提供持久的支持并且不断创造新的价值。ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部人员和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以实施方法论的指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。选择咨询商的服务就要看能否带来这种价值。这个时候，切忌“贪图便宜”，尊重知识的价值。谨记：选对软件只是选型成功的一半，选择咨询服务不慎，注定要失败!
用发展的眼光对待选型工作。
ERP选型要充分考虑到企业的发展、信息技术的进步。也就是说，尽可能延长ERP软件生命周期和适用范围。遵循以下基本原则：产品具有良好的可扩展性、可重构性、产品集成度高、是开放式的系统、满足企业的运作要求、遵循人机工效学等。通俗地讲，用的时间长、使用得宽泛，就是物有所值，也就是“不贵”。
ERP系统选型时应从企业长远发展出发，从技术、业务、数据、维护多方面考虑，选择最适合本企业的ERP系统，而不是选择贵的，毕竟贵的东西有它的优点，但并不是适合所有的。总之，ERP选型不在贵而在对。