5000多字深度分析：从电视剧《鱿鱼游戏》看国内SaaS行业-技术圈

所示最近被安利了一部很火的韩国电视剧《鱿鱼游戏》，讲的是一群负债累累的人，参加一档6项游戏活动。最终赢的人，获得所有的456亿元奖金，输的人将死去。（SaaS行业，赢者通吃）

一共是456个人参加，并且大家似乎都有一个共同点：就是负债累累，而且短期内是无法正常的偿还清。这也是他们参加游戏的主要原因。

文章很长，剧透很少，请酌情阅读！！！！

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鱿鱼的游戏与SaaS行业的同性

电视剧一开始深入刻画这群生活在底层人的生活现状和面貌，通过长镜头加面部大头镜头的特写，赤裸裸的向观众展示现实生活的小人物状态。

呃呃看似很随意的情节推动，却为后续剧情中突出人性一面埋下深刻伏笔。

参加这个游戏之前，所有人签署了一个合约，合约中有三个条件：

第一项：参加者不得任意中断游戏

第二项：拒绝进行游戏的参与者将视为淘汰

第三项：过半数参加者同意时可中断游戏

随着456人聚集后，游戏监管人告诉大家，每一场游戏结束后，将会统计累计奖金池。

SaaS行业创业者居多，而且目前很多企业经营的寸步难行，都需要大量的资本资金加持，才能继续保证市场的竞争。

刚开始所有人都抱着侥幸的心理参加游戏，大家都认为自己能够在这场游戏中获胜，哪怕没有办法获得最终的胜利，但是也能够获得一定的收益。
这与初次SaaS创业者心理非常符合，在巨大的市场规模和收益面前，每一个入局者都抱着必分一羹的决心。（如下图所示）

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第一个游戏：一二三木头人

这个游戏非常富有童趣，整个过程音乐都非常的童真轻快。

木头人偶好像是一个稍微胖一点的大号“静香”。

在过去的认知里，这群参与者都把这游戏当做童年所玩耍过的小游戏对待，直到当第一个人因为规则被淘汰（杀死）后，其他人才开始害怕起来。

这是让所有人充分理解游戏的残酷性的第一课，淘汰的意思其实是被抹杀，抹杀则代表着死亡。

虽然这些人负债的生活很艰辛，但是他们参加这个游戏的目的还是为了有钱能够活下去，可是一旦面临死亡，又让他们害怕了起来。

在SaaS行业，有很多创业者其实对市场需求和行业准则并不熟悉。

可能在很多时候，因为其长期处于某个垂直行业里，深知这个行业里某些痛点，认为只要解决了这些痛点后，产品一定能够大卖。

但对该行业客户群体及市场规模容量了解的并不多，甚至有些行业中的企业，每年都不断的进行缩减数量或进行业务转型。

所以，我们从“一二三木头人”这个游戏中，可以深刻的反思到，有些游戏（行业或市场）规则可能与自己了解的并不是一回事。

需要足够的谨慎，尤其千万不要盲目的往市场里面投入大量的资金，以防因市场规则不熟悉或产品与市场契合度不够，导致资金链出现问题。

“一二三木头人”给予我们SaaS创业者这样的启发：

一开始，在对行业和市场没有充分的了解之前，先不要着急着往前跑，虽然先发条件会对后续的业务发展有一定的优势，但是并不能确保自己能够长久的成功。先发意味着你要做好探索的准备，可能一不留神，就会踩坑，甚至导致全盘皆输。

对于规则不清楚的创业者，或者是没有足够的行动计划时，建议先采取跟随者策略，多看看前面的人是如何做的，以此来了解行业，分析市场趋势和群体规则。

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第二个游戏：桠糖

这一关游戏显然是考验人们的耐心细心，没有太多的对抗性，他们每个人需要对抗的就是自己的内心。

给他们一根针，让他们把糖上的团完整地扣下来，一旦失误或者超时，就会被抹杀。

游戏一开始，每个人都得做个选择，选择不同的图案，意味着接下来将要面对的不同问题。

SaaS创业者一开始面临的第一个问题是做什么样的产品？

是工具型的、垂直行业型的、业务通用型。

无论是什么样的产品，就像“桠糖”游戏一样，当你打开盖子的时候，就要想办法将你的解决方案（图案）完完整整的向客户呈现出来。由不得出半点错误，不完整或没有在有效的时间内打动客户，就会导致丢单。

“桠糖”游戏中，大家一开始都采用针的方式进行扣，像极了SaaS行业早期的产品型销售，以产品为主要驱动力，与客户见面的第一件事就是拿出产品或PPT来介绍产品和方案，整个销售的过程效率低，并且成效差，全然不顾客户的真实需求和业务障碍痛点在哪里。

后来，在游戏过程中，开始有人找到了技巧，通过打火机、用舌头舔等的方式，瞬间加快的效率。

SaaS销售需要不断的对以往的销售技巧和方案进行优化、总结，形成可复制的销售方法论，以此来加快整体的销售效率水平。

SaaS销售讲究效率同时也讲究方法论，好的方法论，会使得整个销售过程高效并且准确无误的向客户传递产品价值点，帮助客户对SaaS产品的认知。

游戏之后，这个秘密组织故意给了很少的食物让这些人引起内斗，在内斗的过程中，有人意外“打死”一个人，在这之后他们发现了一个秘密，有人“被杀”也会强行淘汰，并且不会违规，奖金依旧累加。

夜晚睡觉的时候，这些人爆发了一次大规模的冲突

107人变成了80人，再次“淘汰”27人

这场发生在游戏之外的“淘汰”，已经暴露了太多人的自私，为了最后的奖金，有些人已经近乎于疯狂的状态。

无论是什么行业，什么样的市场，它的存量再怎么大，终究会面临一个问题，就是市场份额分配不足。

一旦市场份额被瓜分后导致存量不够，必然会引起内部的恶性竞争，好比2021年的那场“千团大战”（2010年-2012年，中国大地上出现了上千个大大小小的团购网站，史称千团大战时期）

这给我们什么样的启发呢？

要学会保护自己。

一旦发生市场恶性的竞争，除了做好防备（打磨优化好自己的产品），还需要避免直接与资本实力较大的一方正面抗衡。

发生了冲突，永远都是那些弱者第一个会被淘汰和牺牲，如果不想那么快被淘汰，就得给自己找个合适的位置，尽量远离冲突圈，或者抱团取暖。例如：剧中的那位老爷爷。

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第三个游戏：拔河

经过了一次大规模的内斗，这一次又开始考验他们团结协作与技巧。

当然在绝对的实力面前似乎也无济于事，但是在这种限定人员参加的情况之下，很难有绝对的实力。

在塔上十人一组拔河，让对方掉下去就获胜。

曾经有个SaaS创业的朋友问我：国内互联网巨头在SaaS这个行业里，拥有绝对的资源优势，他们既不缺乏互联网产品能力和流量资源，更不缺少资本，我们作为SaaS初创公司，该如何竞争的过他们？

这种焦虑感，对于普通的SaaS创业者是一种常态。

但是，我们从国内SaaS行业现状来看，却发现那些软件巨头和互联网巨头凭借各自的资源优势，却在SaaS领域平白无奇？

当然，有一点是与当前国家的反垄断政策也有一定关系。

但，最重要的是传统软件企业与互联网企业缺少了SaaS关键资源的组织能力。（这里不再阐述SaaS关键资源的组织能力，如果想要了解，请参看《创业者的自白：SaaS是一门赚钱的学问》）

在这场拔河比赛中，一组多由老人与女人组成的队伍，在外界看非常弱的队伍，最后却获得了胜利，除了我们所说的团结，其实还有一个非常重要的是竞争对抗策略技巧。

当你面对强大竞争对手的时候，第一时间没有办法直接与对方进行正面的竞争时，先保存实力（《易经》乾卦第一爻：潜龙勿用）；

贸然的竞争会使得自己消耗的比较快，而面对巨头的时候，你没有足够的资源能够消耗的起。

最后的办法就是防守，以静待动。

大企业有个通病，就是大。

大到每天的消耗各方面的资源都非常多，调整的灵活性差。而，SaaS初创企业，只要保证做到“麻雀虽小，五脏俱全”，就能够有足够大的概率在竞争中优雅的存活下来。

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第四个游戏：钢布

钢布其实就是兄弟，发小的意思。

一开始大家在不知道游戏内容的时候组成队伍。按照之前的逻辑，他们会选择和最强者组队，或者是和最信任的人，最亲的人，最熟悉的人组队。

也可以说是非常要好的伙伴两人一组。

因为上一个游戏当中有一个意外插曲，导致人数为单数，其中还有一个女人没有组队成为了边缘人，本以为边缘人会被直接淘汰，没想到她却直接晋级了。

这个游戏，在观影过程中，给了我很大的触动，人性的善美与自私被展现的淋淋尽致。

我们不聊游戏，聊聊边缘人。

随着国内互联网企业的快速发展，巨头们的资源垄断。导致很多中小软件外包企业生存空间异常的艰难。

在2005年的时候，只要干过两三年的开发，几个人就敢出了创业成立软件外包服务企业。从05年到15年这10年期间，可以说是整个软件外包服务发展最美好的时间，市场对软件开发需求供不应求。只要你有开发能力，就不愁赚不到钱。

之后，整个行业慢慢的规范化，同时，也有更多的行业被互联网企业所颠覆，这些传统的软件外包服务企业慢慢的失去了客户和技术壁垒。

这些企业放在当下市场行业，也可以称为边缘人。

其实，边缘人是最了解SaaS行业、最懂得企业客户的需求，也更会遵守规则，因为她也想融入到游戏当中，只不过被冷漠、被无视，让她没有办法和别人一起玩。

边缘人无法参与游戏才是最可悲的。

传统的软件外包服务商，未来可以往两个方面进行横向生存：

1、争取成为优秀SaaS厂商的top10的代理商，通过代理快速的收拢资金和吸收行业知识，也能够生存的很好。

2、聚合生态，加入生态联盟，在自己擅长的领域或者是服务行业里，将自己的能力复制，成为SaaS创业者。

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第五个游戏：过垫脚石桥

玻璃桥由两种玻璃组成，包含强化玻璃和一般玻璃，强化玻璃很结实，可以承受两个人的重量，一般玻璃只要一个人站上去就会碎掉。

他们要通过18对玻璃块，顺利走到另一边算过关。

先参加的人失败概率很大，但是如果前面的人拖时间，后面的人也因为在规定的时间完成不了而被淘汰。

这场游戏开始在选择出场顺序的时候，就是在考验他们对未知关口的心理博弈，开始选择的人都会选中间的号码，第一个和最后一个出场反而最难被选择。

这场游戏在商业产品战略上，有两个名词：“探索者”与“跟进者”

探索者战略(Prospector Strategy)　　探索者战略追求不断开发新产品，通过捕捉和开发新的市场机会获取竞争优势，其核心能力是新产品开发和市场开拓。

追随者战略（Second mover），又被成为跟随者战略，是指企业通常会以模仿竞争对手先前的创新产品或经营模式为立足点，力求占领部分市场。

前面探索的人会面临各种各样未知的风险，后面作为跟随者人又会面临一个时间成本的问题。

跟随者通过模仿和学习探索者的产品经验，一般产品会相比探索者战略的产品更加优秀些，而且试错的成本也相对比较低。

但是，跟随者战略也同样面临一个问题，就是时间成本及市场容量被先入局的产品瓜分，导致自己推出产品一上市，就面临红海竞争的局面。

国内SaaS行业当前同样也面临这种严峻的情况，导致很多SaaS创业者在选择赛道的时候，优先选择支持企业工具型产品或行业通用型的产品，而忽视了产品的价值主张。

一个缺少价值主张的SaaS产品，犹如在大海里的缺少目标方向的帆船，那个方向刮来风，都是一种阻力。

这是盲目的探索者战略和跟进者战略的产物。

很多SaaS创业者一开始就不关心SaaS产品的价值主张，想当然的认为这么做是对的，无脑的进行了各种市场调研和验证，最后得到的各种结论无非是为了说服自己去做一件不知对错的事情，然后按想象、靠着借鉴和模仿先做出SaaS产品，后因为销售不畅而反求价值主张。

更多的是边干边总结价值主张，比如那些从国外复制过来的SaaS赛道就属于这种情况。因为社会经济环境变了，它们的价值主张也可能随之发生变化。

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第六个游戏：鱿鱼游戏

攻击者进入鱿鱼图案中，突破防守者，踩在鱿鱼图案的头部即为获胜，防守者把进入鱿鱼图案中的攻击者退出去即为获胜，当攻击者或者防守者任何一方进入了无法继续的状态，剩余的一方即为获胜。

游戏的输赢其实就在于“无法继续的状态”这句话上面，这就是让他们互相厮杀。

最后这一场比赛是非常的残酷。

SaaS行业本身就是一门慢生意，而且一旦你成功的占领40%的市场份额后，极有可能实现赢者通吃。

ToB商业模式与ToC商业模式有个很大的差别在于，如果一个SaaS产品被一个企业认同后，并且已经续费订阅过，很大程度上是不会被其他产品所替代的。

这就是为什么资本市场这么看好SaaS产品很重要的一个原因。

虽然国内SaaS普遍客单价低，但是一旦规模效应体现，销售效率提升，后续成长的空间是非常的巨大。

投资圈里有个不成文的粗暴估算方式：用互联网企业的估值方式去估SaaS企业的价值，基本上是估值后的4倍。

国内SaaS行业还未到像电商行业一样，俩三巨头们面对面硬碰的竞争，现在更像是百花齐放。

最后的话

未来在国内的这片土壤上，必定会生产出SaaS独角兽巨头，竞争也会相对的激烈。

但，我更希望看到生态共享的方式。

SaaS企业与其现阶段不断的去打破自己能力的天花板，还不如用心的打磨好自己精细化行业的产品，把产品做到极致，未来加入生态，也能够活的更好。

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