活动运营入门全攻略及进阶！

来源ID：姚伟的写字台（yaowei_writing）

本文从活动运营的框架、资源，风险，复盘等进行全面阐述。

一、活动运营的体系框架

活动运营从入门到进阶：

• 活动运营基本概述和新人入门典型问题
• 活动需求/目标分析篇
• 活动主题/活动玩法篇
• 活动资源评估篇
• 活动方案设计/撰写篇
• 项目评审篇
• 活动预热/推广篇
• 数据统计篇
• 项目复盘篇

目前初步评估下来是10篇，实际写作中可能还会发生微小调整。

放出这些框架是给自己立个flag，希望能在大家的监督下输出完这个系列，同时也是倒逼自己把做过的事情体系化。

01.什么是活动运营

活动运营是目前运营岗位中算相对比较成熟的岗位，不像用户运营这个岗位之间做的事情那样可能千差万别。

从各个运营书籍和课程中看下来，活动运营的定义比较统一，结合我个人的思考如下：

活动运营是围绕某个明确的目标，通过策划和执行活动达到提升运营数据指标的一种运营手段。

注意几个关键词：目标、策划和执行、提升数据、运营手段。

02.活动运营的特点和价值

活动和其他运营手段相比，爆发力更强，更易短期达成某个运营指标；

活动有时效性，活动之后数据可能会回落甚至下跌；

活动能更好地链接产品和用户，强化用户的体验；

这个需要重点说明，比如产品的某个功能使用率一直不理想，除了功能本身问题之外，可能是用户对于这个功能并没有感知。

通过对应功能的相应活动，简单如使用后获得积分红包，是可以短期内提升用户在该功能的使用率的。

如果产品功能能很好的满足用户需求，则用户可能会养成长期使用该功能的习惯。

活动也能强化对品牌调性的表达；

参考网易云音乐—杭州地铁：

成熟的活动，可以发展成固定的产品功能甚至孵化出某个产品；

从拼多多小游戏到前段时间大火的网赚类应用，完美印证了这一点。

03.活动的四大基本模块

每个模块需要做的事项如图所示，不同公司不同团队可能还会有一些其他细节的差别，并非标准答案。

04.开发的具体流程

同样，开发流程也因公司和团队而异，小团队的交互可能直接被视觉设计或者产品和运营兼做了。这里也并非标准答案。

二、活动运营的目标需求

活动运营日常工作中收到的活动需求主要分为有命题和无命题这两类：

有命题类：因为各种情况，上级或者老板临时要求的活动，期望达到一个什么样的效果。

无命题类：你负责某个产品或者某个模块的活动运营工作，每个季度，每个月甚至每周活动做什么，活动节奏和活动主题是什么，由你自己来决定。

不管是哪类需求，为了保证能达到最终的目的，都需要对活动需求进行三个维度的分析：

维度一、 明确活动目的和预期

不少人在接收到上级的活动需求时，立马就去绞尽脑汁想活动主题和活动形式，好不容易想到一个自认为牛逼闪闪的活动，结果当场被老板直接拍死。

做活动也好，做其他业务也是类似，都是讲究的结构化思考方式，从上而下来拆解问题和需求。

比如做活动之前首先就要明确活动目的是什么，常见的活动目的有四种：

拉新：即吸引新用户进入平台

促活：促进平台老用户活跃度

拉收：带动产品营收

品牌：提升产品品牌知名度和辨识度，一般以曝光为主

以拉收为例，明确活动目的之后，活动的发力点就清晰了，主要提升的指标即ARPPU值。

这个值可以拆分成新用户ARPPU和老用户ARPPU，如果是针对老用户，可以做的策略有送代金券、满减送、拼团折扣、累充送...等等多种活动形式。

如果是活动运营新手，你一定会关心具体有哪些活动形式，这个下一篇就会讲到。

明确活动目的之后，还要明确具体的活动预期。

即活动想要提升的数据是多少？如果没法预估具体数值，也要明确大概的量级是多少。

不同量级的活动对于资源的投入程度是不一样的，明确的活动预期可以让自己对于资源的需求度有清晰的把握，同时也能让合作部门对于活动有个底。

明确活动目的和预期还有2个好处：

1）辅助判断工作事项优先级

活动在实际开发过程中，会存在某些功能，表现或者交互开发是没法做或者实现成本比较高的。

这些优先级如何排序，哪些需要舍弃，就得根据目标来定，对目标有明确影响的优先，对目标影响不大的可以暂时舍弃。

2）保证团队动作不变形

活动在评审过程中，团队中每个人对于活动方案都会有自己的想法，给出各种各样的建议。

如果没有明确的目标，活动的方案可能就会在各种看似正确的建议中变形，偏离原来的活动目标。

维度二 、明确产品生命周期和产品节奏

这一点对于大部分活动运营的新人来说不太用得到。产品生命周期如图所示：

在不同的产品生命周期，活动的形式和目的还会有区别：

在产品探索期，用户价值尚未明确，活动会相对克制，主要以活跃为主。

而在产品爆发期则以拉新为主，成熟期和衰退期有的产品则以拉收为主。

还有一些特殊点则会影响产品节奏，需要活动来调节。我以我们实际业务中的场景举例：

我们在搭建平台的过程中，因为某些原因，前期没有控制好平台币的产出，导致货币超发。

用户账户上的存量货币过多，对于平台后续的运营来说，风险非常大。贸然干掉这种货币，用新的货币来替代最省事，但是也会引起用户强烈的反弹。

基于上面的考虑，针对这个问题，我们设计了看起来是促进平台用户活跃，实际上就是为了消耗他们平台币的活动。

像其他电商类平台也有类似的情况，平台初期以无门槛代金券来吸引用户，成熟之后无门槛代金券收紧，转而以满减券，折扣券来满足用户。

这类维度的思考，主要依赖于运营对于产品和平台的认知，需要活动运营和产品紧密沟通。

维度三、明确活动面向的用户群体属性

产品有产品面向的核心用户群体，同样活动也有面向活动的用户群体。

一般在平台内的活动主要以考虑自己平台用户属性即可，在异业合作，平台联动的时候需要更加考虑活动用户群体和平台用户群体之间的区别。

在活动策划之前就需要考虑到活动用户的调性，他们偏好什么，对于什么比较敏感等。

比如我们平台的用户年龄偏小，对于皮肤类的装扮较为敏感。那么在活动设计中，此类装扮则需要多考虑到。

同样，新人运营在实际的工作过程中对于用户属性的理解，除了通过不断的经验积累之外，也可以多和前辈进行请教探讨。

做得比较好的公司，每次活动都会有复盘沉淀的文档，包括公司的用户画像后台等，这些都是新人运营快速进阶的催化剂，需要好好把握。

三、如何系统资源评估

在实际的产品运营过程中，存在多部门和多业务共存的情况。活动运营会和其他业务占用共同的资源。

那每次活动策划开始之前就需要评估活动需要占用哪些资源，有哪些可用资源，怎么让资源利用最大化等。

首先先明确，我们一个活动需要用到的资源主要分为三部分：

活动奖品资源、活动执行资源、活动推广资源。

1.活动奖品资源  

需要明确活动奖品为实物奖励还是虚拟物品奖励。

如果是实物奖励，那就还需要考虑到实物奖品的库存，奖品发放信息的收集，实物奖励的包装处理和物流发放等，其中涉及到的人力和物流成本也需要考虑其中。

如果是虚拟物品奖励，则需要考虑虚拟物品是否有库存限制，虚拟奖品的类型等。

举个例子，我在爱奇艺游戏部门的时候，做运营活动时会发放爱奇艺VIP卡，但实际上VIP卡也不是无限供应给我们的，是有数量限制的。

除了VIP卡之外，还可能发放游戏的代金券，平台的代币等，这些都需要考虑其中。

2.活动执行资源   

线上活动的执行资源主要是指产研资源。

活动从方案出来之后的流程如下：

从交互设计到最后的联调上线，主要经历了以上几个阶段。

有的团队没有交互设计，交互环节在产品方案和视觉设计的时候就被产品和视觉设计师给消化掉了，整体流程上会少一个环节。

常规的开发周期里，测试时间=前后端开发+联调时间，所以活动整体的上线时间会比前后端预估的开发时间要长一倍。

活动运营新人对于开发流程不了解，可能会误判活动上线的时间，以为活动上线时间等于开发完成时间，尤其需要注意。

四、活动推广资源 

一个再完美的活动，也需要有推广资源来推给用户。这里介绍一下：

推广资源主要分为三部分：

自有资源，合作资源，付费资源。

自有资源

自有资源主要分集团资源和产品内资源。

以爱奇艺为例，我们当时可以使用的集团资源包括爱奇艺APP的开屏、首页焦点图、APP的push、微信服务号、微博、其他业务线的运营位等。

产品内资源则包括产品内的运营位、站内推送、短信push资源等。

合作资源

合作资源分为：资源置换和异业合作

资源置换类似于换量合作，内部业务线之间以及公司和公司之间会经常采取的合作方式。

典型如微信小程序之间的换量合作，双方基于一个相同的数字互相推广引流。

异业合作也算比较常见，尤其是在游戏行业和其他行业之间，如图：

付费资源

付费资源包括软文，PR稿、广告等等。

大部分新人做的活动都涉及不到付费资源，这里就不再赘述了。

五、活动的风险

风险的定义和分层  

首先我们聊聊关于风险的定义和分层。在股票交易市场中有一种风险分层理论，把我们遇到的风险分为三个层次：

系统风险

什么是系统风险，就是在这个生态系统下必然存在，无法规避的事情。

最典型的就是资本主义市场必然存在经济周期，有经济衰退，也有经济繁荣一样。

政策只能推迟周期，但是无法规避周期。

我们的活动也是如此，基于现有的整个大系统下，必然会在某些系统风险。

就好像拼多多的百亿补贴，风控规则再完美，也避免不了羊毛党，甚至正常用户也变成羊毛党套利。

人为风险

什么是人为风险， 就是由人的因素引发的风险。

比如活动的文案写得不清楚，导致用户无法理解参与活动。或者说粗心没有同步到位项目进度，导致项目延期。

这类风险本身可控，可以通过完善的培训和流程SOP避免。

策略风险

什么是策略风险，就是由于我们采取的不同的策略而带来的不同风险。

典型如以前的红包补贴场景：

如果我补贴的红包额度足够大，那么用户量和红包额度可能呈正相关，用户量越多。但是由此承担的运营成本则增大。

如果我补贴的红包额度太小，那么用户量则可能越少，但是由此我承担的运营成本则减小。

那么红包额度到底应该定多少，红包发放策略到底该怎么定才能保证增量收益最大？

这其中不同档位的红包和发放策略就会带来不同的策略风险。

策略风险是可控的，由我们自身的产品运营能力高低决定。能力足够强，策略攻击性则可以足够强。

我们所要做的就是尽量降低人为风险，正视系统风险，拥抱策略风险。

2.活动可能遇到的风险 

活动从执行到上线可能会遇到各种各样的风险，大体都逃不出以上的三大类，我这里列举一些常见的风险：

执行不到位，导致项目延期

这类问题比较常见，可能原因比较多，如：

• 方案实现逻辑复杂，开发评估时间不合理
• 频繁修改方案导致项目延期
• 项目协作不同步导致延期

    ......

以上算是几个典型的原因，对于活动运营来说，在项目开始之前务必要做好沟通协调工作。在执行过程中也需要做好信息同步。

上线效果不及预期：

这类问题可能的原因也比较多，如：

• 用户参与积极性不高
• 活动推广效果不好
• 活动流程不合理导致用户参与困难
  ......

这类问题一般在活动开始开发之前就需要已经考虑到，活动上线之前务必要自己多测试几遍。

活动上线，尤其是重点活动上线，需要监控实时数据，一旦发现效果不及预期，需要及时调整。

活动结束之后需要形成复盘文档，这个后面一篇文章会讲。

产品技术方案漏洞或BUG导致严重事故

这类问题一般很少，一旦出现都是大问题。

此前拼多多的无门槛优惠券事件其实就是产品层面的漏洞，没有限制无门槛优惠券的数量阈值，也没有任何触发报警功能。

我们平常做的类似的抽奖活动也是同理，一定要设定阈值和限额，控制每天的成本和产出。

活动引发舆论危机

对于小平台来说很少出现这种问题，对于大平台来说需要重点关注。

比如某某明星出轨离婚，活动运营想蹭热点做活动，蹭得好流量暴涨，蹭的不好则很可能引发明星粉丝群体的攻击，导致不可控的舆论事件发生。

对于蹭热点这件事，如果没有经验，最好寻求有经验的同事或者老板意见。否则非常给自己挖坑，不如不蹭。

活动违法法律

不要以为我们平常做的活动似乎和违反法律很远，如果不懂法，是很容易进去的。

典型的如“一元夺宝”和“签到基金”这两个活动，就违法了相关法律。

如果活动涉及充值和兑现，就一定要慎重，最好参考法律人士的建议，不要硬着头皮搞。

六、复盘

说起复盘，不少人都会头皮发麻：

啊，又要复盘，好麻烦。整天复盘复盘，不知道复了有什么用。我多花点时间再去做活动多好。

或者说又出现这种情况：

又是复盘，又要开始比甩锅和撕逼了，烦都烦死了，能不能好好做事情了。

还有...

总之就是就是对复盘没有概念，或者说没有认清楚复盘的价值。

所以本篇主要讲通用的复盘逻辑，顺带讲讲活动的复盘。

1.复盘的价值和意义 

复盘本来是围棋术语。

对弈之后，棋手们通常会把对局重演一遍：

去发现自己的错误，理解对手的棋路，研究最妥善的走法。

很多高手都把“复盘”当作棋力精进最重要的法门

后来联想柳传志把“复盘”思想引入企业管理领域，才使“复盘”这个概念广为流传。

很多人工作之后会抱怨学不到东西，他们所谓的学不到东西是指再也无法获取新的增量知识。

这种情况下，不少人最终会选择离职跳槽，换个环境重新开始。然后周而复始。

获取增量知识固然没错，但是除了不断换环境之外，还有从存量中获取增量的手段。

复盘，就是在存量的知识中获得增量。

我现在有一点深刻的体会：

高手和普通人之间的区别，并不在于两者之间的经历差异有多大。

很多高手也没有波澜壮阔的经历。而是在同一件事中，高手看到的东西比普通人看到的更多更深。

那么如何做复盘呢？

2.如何做复盘 

复盘有四个关键步骤，我们一一说明：

回顾目标

做这件事之前，团队的目标是什么？目标是如何定的？团队认可这个目标吗？有没有发生目标损耗？

对于活动来说：我们的活动目标和意图是什么？当时的指标是什么？预期的活动数据如何？

目标损耗：由于不愿意承认计划和现实差距而产生的偷偷降低目标标准的行为。

比如这次的活动目标是100万新增量，结果只达到了70万。 你会安慰自己这样的效果也算不错了。

评估结果

现在的情况达到目标了吗？ 如果完美达成目标算100分，现在这个状态能打多少分？

差了多少分？主要差在哪里？如果还能继续提高20分，最希望提高在哪里？为什么？

对于活动来说：活动达到预期了吗？如果满分100分，现在能打多少分？

分析原因

场景复现：

1、依次回顾事情的事前、事中、事后全流程和环节。

2、执行路径和执行过程是什么样的？

分析成功和失败的关键原因：

可控因素：有没有更好的策略？团队是否全力以赴？分工是否清晰合理？

半可控因素（需要协作）：自己工作到位了吗？需要协作的部分，是否为别人预留了足够的空间、时间和资源？

不可控因素：是否有充分沟通，及时同步进度？有没有方式把不可控因素纳入控制？有没有控制风险？

对于活动来说：

活动的链路流程数据是什么样的？

哪些环节的数据较差？哪些环节的数据较好？数据好的怎么做的？数据差的怎么做的？

分工合理吗？是否存在自己时间安排不到位，让开发加紧开发？

......

总结经验

哪些事情应该坚持做，哪些应该马上停止做？

哪些人，哪些行为的价值值得重新评估？哪些事情可以做得更好？具体应该怎么做？

对整个事情背后的规律，有什么新的认知？有没有哪些经验其实是假设？

对于活动来说：

活动文案写成什么样用户比较喜欢？用户真的喜欢实物奖品吗？一个抽奖的底层逻辑是什么？

......

复盘的注意事项

1、保持开放心态，对事不对人，甩锅撕逼没有任何意义。复盘是为了个人更好成长；

2、不要带预设还原场景；避免一边叙述过程一边说：我当时眼界太狭隘了，导致我看问题不够清晰，所以做了XX决策；

3、结论要落在流程SOP上；

4、复盘的结论不是在人身上，而是在一个客观事实，是一个事件的本质。不要说“我下次再认真一点”；

5、得到结论再自我发问：这样就可以了么？真的是这样么？

以上，关于复盘就到这里。希望对复盘有错误理解的朋友能够真正理解什么是复盘。

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