华为、中兴的项目管理体制是什么样的？-技术圈

有幸参与了其一的流程及架构设计建设及落地。

可以这么说，对于中兴华为，架构、流程、IT都是极为被重视的，其重视力度不是一般央企、国企能够对比的。比如说2012年双方启动的LTC变革，前后的成本投入（包括人员、咨询、软件、二次开发）都上亿规模。为什么会这么舍得花钱？因为作为中国真正的全球化ICT公司，要实现全球的同步管理，唯一出路只有流程和IT系统。这方面的投入，实际上是收益可观的，他们在这方面尝到了甜头才会舍得如此的投入。

对于大规模企业、超大规模企业，大多数的工作任务必须通过跨部门合作完成，这就是项目管理的背景和必要性。实际上，中兴华为的项目管理是非常细化和具体的，早就达到大部分的日常工作都以项目为横轴进行推进。研发有研发项目，推广有MKT项目，销售有销售项目，签单后有交付项目、甚至企业管理变革也以管理类项目进行（此外还有IT项目、工程服务项目）。绝大部分人员的时间成本以工时的方式归属到项目，费用及成本也可以归属到对应的项目；而且能够以项目管理对其质量和产出进行事后评估。预算也以项目进行分解。总之，全公司都围绕项目管理开展工作。

中兴华为自从2016年左右落地LTC以后，基本能够解决项目管理的终极问题：一个项目做完以后，到底是盈利的还是亏损的。只有有能力搞清楚这么一个看似简单的问题，才能实现管理优化和成本优化。这个问题对于生产性企业而言相对简单，但是到了项目销售型带研发的企业而言，就非常复杂了。

中兴华为经常提出一个口号：签单亏损，执行盈利。这个简单的口号背后就是对项目管理水平的极高要求，而且必须要有模块化企业架构，端到端流程建设，强大的IT系统引擎进行支撑。

自LTC落地以后，项目管理就集合在其流程中作为一个子集进行落地（这里说的主要是指销售类项目、交付类项目），成果如何，可以通过两个现象侧面说明其效果：

鄙人曾负责对全公司技术方案业务部门进行KPI考核和流程设计及落地（架构设计更高层，未主负责），挑战是售前人力资源的效率提升，利用率的提升。熟悉技术型公司管理的人，应该知道售前人力资源是最难管控的，因为售前方案的资源投入目的是不确定的，不投入肯定拿不到单，投入了，很可能结果是被销售和客户忽悠了。不确定性非常高，有一点赌博的味道。关键是，售前人力资源又非常贵，很多客户本身水平就很高，不投入专家级人员，根本引导不了客户。早期，某事业部对售前人力资源的需求极高，负责人每年都抱怨缺人，后期这种抱怨就减少很多。背后的原因不是加人，而是逐步的健全项目管理的工时管理、成本结算以及资源调度调配机制，逐步形成回环，从而推进一线代表处更加珍惜售前人力资源，谨慎评估投入，迅速释放资源。
企业的流程管理落地以后不久，出现一件新鲜事。某总部的支撑部门的工程师去非洲出差，连续支持了两个国家。结果在报销上出现争执，B国要求，中间段的飞机票两个国家代表处共同承担（因为会进入项目成本，从而进入代表处的成本）。此投诉一直上升到鄙人负责的流程设计团队进行仲裁。最后推动流程的完善。但是侧面也体现，一线代表处对原来不在乎的成本开始非常关心了。这个例子也可以说明中兴华为的项目管理在成本管控方面已经达到的精细度。

本人做公司全球的项目管理流程架构设计及落地的几年，做到最后就是和公司的HR以及财务打交道。所有的企业管理，最后都是体现在人均效率、人均产出，人均成本几个核心方面。这个方面，中兴华为对其领悟应该说比其他大部分的企业都深刻很多，在这两家公司，HR和财务是深度参与项目管理的，甚至深度参与业务。（这就是任总之前提出来PFO概念，PFO是CEO的备选队伍。）

可以这么说，看一个企业的项目管理水平，要看这个公司的HR和财务部门有没有能力参与项目管理，这是我个人对于评估一个企业管理水平level的一个感悟。

另外，我反复提及落地一词，也是中兴华为给其企业中项目管理设计者灌输的意识和能力要求。这两家公司，要求设计者必须负责其设计的流程、机制完成落地，包括IT系统的落地和实施运转的落地。所以，我们在这方面的核心工作岗位，都是一做就是5-6年。那几年有点像在一个研究院工作，接手一个企业管理类的课题，有IBM，麦肯锡这样的顾问，有较为充值的经费，给你充足的调研、设计、试点验证、反复修正。

说得比较杂，但是基本上可以看得出中兴华为在项目管理以及企业管理方面与其他公司的不同之处。最大的不同是理念的不同。他们追求的不是一套IT系统，一个高大上的流程，而是追求的人和钱。