中国手机企业，应该如何穿越技术与市场周期？
中国手机市场并不存在整个行业的冬天，只有某个手机品牌的冬天。
作 者 丨 宿艺
编 辑 丨 子淇
中国信通院公布的最新数据显示，今年前四个月国内智能手机出货量同比下滑30.4%，其中近两个月下滑幅度达40.4%与34.4%，已经创下了疫情以来的最低值。供应链方面也频频传出砍单信息，天风证券分析师郭明祺透露称，中国主流安卓手机厂商目前已经削减了约1.7亿部手机订单，约占2022年出货计划的20%。
中国手机市场即将迎来2016年以来“连续六年触底”，此事早已成行业共识。
实际上，中国手机企业并非没有“预感”。今年1月，登上2021全年中国手机市场份额第一的vivo，其创始人、总裁兼首席执行官沈炜在内部年会中将2021视为vivo的“质变元年”，并将2022年称作“智能手机时代最具挑战的一年”。
人们往往更关注眼前数字，忽略了长期趋势对于企业的重要意义。vivo就是中国手机行业中典型的“长期主义者”，这家企业过去27年来只专注于做一件事，企业文化是“本分”，管理者遵循“埋头种因”，甚至内部“不设销量KPI”.....这在当下中国的商业语境下无疑是一个“另类”，但也是研究中国手机企业穿越“逆周期”的最佳样本。
作为一个移动电话用户规模超过16.43亿（工信部2021年底数据）、年换机周期超过3亿部的巨大市场，可以说并不存在整个行业的冬天，而只有某个手机品牌的冬天。过去近30年的中国手机发展历程中，皆是如此。
如果将时间维度拉长，中国手机产业已经进入第四个周期。
第一周期：1994年-2005年，国产手机品牌迎来首轮爆发。
1994年，中国正式启用自家GSM 通讯网络，也就是现在我们所说的“2G网络”，中国手机时代正式开始。不过彼时市场几乎都被国际品牌垄断，这一状况伴随1998年颁布的“5 号文件”发生改变，“手机牌照审批制”的到来让国外厂商纷纷选择与国内持牌企业合作。2003年中国手机品牌首次站上国内市场第一，2004年更是冲入全球前十，国产品牌份额一度占据半壁江山。
第一波成长起来的国产手机品牌商业模式非常简单：要么与爱立信等巨头合资收取牌照费用，要么从日韩或者欧洲公司购买设计方案、核心元器件，然后回国组装，类似于近几年的印度模式。动辄每年上千万销量、几十亿销售额、几亿的净利润似乎并不难，但背后其实吃的是牌照红利和市场普及红利。诺基亚中国区负责人赵科林曾公开表示：“这些做法是雕虫小技”。
早在vivo成立之初，沈炜就开始独立操盘电话机业务，此时行业龙头老大通过与地方电信局合作占据了主流渠道。沈炜判断未来电话机用户一定是通过零售渠道选择购买，而不是电信局捆绑销售。两年之后，市场环境的巨大变化验证了这一判断，沈炜成为国内市场的“固话老大”，但他看到了移动电话的崛起一定会带来固话市场的萎缩。
2000年前后，沈炜预判移动通信的变革即将来临，决定转型去做手机。17年之后，vivo于2021年登顶中国手机市场。纵观这家公司27年一路走来，见证了手机行业2G\3G乃至如今的5G这一系列通信技术的变革。
中国手机市场是一场典型的马拉松，不是百米赛跑。“抢跑”可能会领先一步，但之后的漫长赛程才能验证企业真正的耐力。经历过真正的长跑者，才会明白其中的含义，vivo就是其中很典型的一个样本。
vivo X Fold就是这一理念的完美诠释。
vivo是TOP安卓手机品牌中最后发布折叠屏的厂商，但内部研发已经历时四年、以及几十个方案的迭代，只为达到“与真正旗舰相同的成熟体验”，最终其完成了全球折叠屏的“七大首发”，形成了相关150项专利，成为折叠屏领先技术的“集大成者”。如铰链部分不仅将厚度降到了10毫米、支持30万次折叠，同时显著改善了折叠屏的折痕难题。vivo X Fold发售后“一战成名”，被媒体誉为“折叠屏新标杆”，成为博鳌亚洲论坛官方指定手机，热销程度让vivo始料未及，也让vivo首次将高端产品定价上探至万元就受到了用户、行业与媒体的一致认可。
第二周期，2005-2011年，诺基亚王朝的崛起与终结。
2005年从中国手机生产牌照许可制变为核准制，行业准入门槛更为宽松，国际品牌全面加大投入，随后2007年又宣布启用入网检测制度，刺激了大量跨行企业和市场资本的涌入。内外共同夹击之下，曾经站在第一轮山峰上的国产TOP品牌面临重重危机，市场份额接连失守。
沈炜等待牌照的日子，养成了在国内长期“探店”的习惯。一次在某省会街头，沈炜注意到一个细节，满大街除了卖手机的，还有修手机的店面。一个手机店老板告诉沈炜，当时国产手机品牌大约每卖掉10台手机就有8台会回来维修。这种质量，消费者逐渐失去耐心，手机老板越来越不敢卖，转向品质和技术创新更好的国际品牌。之前赵科林的判断也终于开始应验，诺基亚迅速成长为国内销量最大的手机品牌，市场份额一度接近50%，这一记录直到十多年之后才被华为刷新。
惨烈的市场变局，让作为见证者的沈炜印象极为深刻。在正式步入手机市场的2007年，沈炜和其他高管提出“全面学习诺基亚”，通过大规模采用诺基亚的设计、质量与供应链体系，奠定了vivo延续至今的“好品质”口碑，甚至被调侃为“砸核桃的诺基亚之后，vivo看起来最像接班人”。
同样是2007年，苹果发布了初代iPhone，被诺基亚高管调侃为“设计很糟糕”。此后形势急转：2009年秋天，iPhone正式进入中国市场；2011年，三星手机中国市场超越诺基亚；2013年9月，微软宣布收购诺基亚手机业务。作为“以诺基亚式品质为师”的vivo，震撼同样巨大：为何诺基亚拥有全球最强大的供应链和品质体系，但依旧无法阻挡“巨人倒下”？
2011年是中国手机历史的重要“拐点”：三大运营商通过大幅补贴合约定制机，引爆了国内千元智能手机市场的普及大潮，同时深刻改变了中国手机市场发展进程。这让vivo同样面临巨大的库存压力，2012 年 3 月沈炜在内部会议上开门见山：公司关门倒计时6个月，就看库存消减和新产品销售情况。这场危机没用6个月就扭转了局面，一是vivo代理体系的上下齐心，共赴难关；二是当年vivo推出的首款产品——X1，通过极富大胆的技术与设计创新，创造了当时“全球最薄”与“全球首款搭载Hi-Fi芯片音乐手机”两个记录收获了巨大的市场成功，一举扭转了局面。2013 年，在拿到手机牌照 8 年之后，vivo销售额首次迈过了百亿大关。
十年之后的2021 vivo内部年会上，沈炜提出：vivo必须大力践行2012年“敢于追求极致，持续创造惊喜”的X1精神，这其实也是vivo对中国手机行业过去近30年的最好总结。可以说，无论是作为“见证者”还是“亲历者”，vivo都无比深刻地意识到引领技术创新与保持科技敏感，对于一家手机企业的生死存亡的重要性。
第三周期，2011-2021年，国产手机品牌新十年崛起。
从2011年开始，国产手机品牌再次成为中国手机市场的销量主导者，并且经历了3G-4G-5G的三个重要通信技术升级周期。国产手机品牌也在这个十年中通过惨烈的市场竞争，逐渐完成了模仿-跟随-部分技术赛道超越的演进过程。
这个十年周期中，几乎每隔2-3年就发生一场格局切换，也让中国成为全球竞争最惨烈、最内卷的“红海市场”。不过有一个趋势非常确定：中国手机品牌开始从“借用外力”（如运营商补贴）和“吃红利”（如电商渠道爆发），走向技术积累、产品创新与用户洞察的自我综合实力的比拼。
其中，vivo与华为皆是“技术派”的代表品牌。比如同样重科技研发与企业经营的长期主义，同样坚定在手机影像上投入重金并持续创新引领，vivo在2019年还是继华为之后又一个每年研发投入超过百亿的国产品牌。
不过vivo还有另一个特点同样鲜明：“本分”。在其他手机品牌发布会上到处“吊打友商”，也将vivo列入其中之时。沈炜在内部规定了“铁律”：不能公开评论友商，更不可以攻击别人。因为这件事情即与技术创新无关，于提升用户体验无益，从长期来看更是会损害vivo的品牌价值—— 全球科技行业至今也没有哪一家企业靠着“口水战”成就高端品牌。vivo的目标只有一个：让这家公司活得更加健康，更加长久。
这其实也是vivo 2021年中国手机市场登顶之后，沈炜在之后的内部年会上并没有提及这一数字，却将这一年定义vivo“极具转折意义”的“质变元年”，并再次强调“坚持科技创新长线投入，坚持以设计驱动打造伟大产品”的重要原因。因为vivo深知，手机企业登顶就像是一颗大树，如果树根（技术创新）不足够长、扎得不足够深，那么一旦技术与市场变革的大风刮起，首先倒下的就是这家企业，过去近30年的中国手机市场已经多次验证过这一规律。沈炜对此认为：vivo要在手机这个科技属性极强的行业中，形成“持续主动引领，绝不被动跟随”的vivoStyle。
第四周期，2022年-未来新十年新周期。
尽管2021年第一季度中国手机市场出现“超跌”预期，但Counterpoint在报告中明确地指出了两个观点：vivo以接近20%的份额从苹果手中重新夺回了国内出货量第一位置（相比2021年四季度）；2022年第一季度中国中高端智能手机市场份额同比增长10%，其中vivo成为强势领导力量。
再次“登顶”的vivo同样表现淡然，因为从年初沈炜就在内部将2022年视为“智能手机时代最具挑战的一年”。一方面这是基于27年长跑与成功穿越周期所具备的敏锐判断，另一方面，则是“越过山丘”的vivo，其目标更加长远和宏大：持续打造“伟大产品”，成就“用户热爱的伟大品牌”，以及成为未来新十年万物互联时代“联接人与数字世界桥梁”。
唯有登顶者，才能看到更远的世界，唯有穿越最艰难的黑夜，才能更加了解“逆周期”其实是市场发展与技术革新下必须经历的行业阶段。在这个新十年的长周期中，vivo下一个必须完成的任务就是改变“高端市场苹果一家独大的现状”，在华为之后为中国手机品牌再次树立一个有足够竞争力和用户热爱的高端品牌。这个目标充满挑战，但是中国手机市场必须拥有这样国产强者，中国用户也值得拥有优秀的国产品牌“托付热爱、共赴山海”。
中国手机行业的二十余年，是一个“枭雄”和“流星”汇聚的时代。
“剩者为王”，充分而惨烈市场搏杀后留下的玩家，或在电信行业历经市场炮火称雄，或在IT与互联网行业拥有长期积累。无论是技术研发、企业管理，还是文化理念都经过了充分淬炼，vivo和沈炜也是如此。
2014年沈炜曾带着创始团队第一次，也是迄今为唯一一次跟外界全面、系统化的讲vivo。沈炜将vivo的成功总结为企业“本分”、“平常心”的文化，对长期主义的理解，为消费者、合作伙伴、股东和员工在内的“四个利益相关方都满意”的做事原则。
很多人并不理解，甚至不愿意相信，因为其他企业都会有看起来足够改变产业、影响时代的“方法论”，而vivo相比“太过平淡”。八年之后，当很多手机企业、不乏知名品牌退出中国市场甚至转卖和消失，越来越多从业者和媒体才逐渐理解vivo“埋头种因”的最大价值：商业中最高的方法论，其实仅仅来自最简单的道理，但最简单的做人与做事方法，往往却是最难以坚持的那个至高门槛。所谓“大道至简，知易行难”，自古如是，商业依然。
很多厂商和从业者开始认真研究vivo，却越来越发现这家企业如华为一样：形似易，神似难。
没有销量KPI的“登顶者”。
vivo外部从来不讲销售数字，内部更是没有销量KPI。这种管理方式看似匪夷所思，却是vivo“因决定果，埋头种因，果水到渠成”企业文化的最好体现—— 销量与份额皆是“果”，因来自技术投入、产品创新与用户热爱，因果关系不能颠倒，“果不可求，也无需求”，否则很容易给企业招致巨大风险。
vivo坚信：“数据是心魔”。诺基亚“巨人倒下”之后，vivo高管曾多次认真复盘其中的原因，vivo高级副总裁倪旭更是直接参加了跟原诺基亚中国区负责人的会面，他认为，诺基亚这个过去vivo长久的模仿对象，之所以败走，除了苹果这种强劲对手的出现之外，还有就是诺基亚自己在高峰时犯下了大错，比如“盲目追求份额和规模”。
vivo董事会对管理层的考核指标是“底线思维”：品牌投入指标、研发投入指标、现金流指标的比例和周期底线，但是对于收入和利润没有具体的数字考核。这实际上是基于一种“信任文化”，而其本源则是“本分”，沈炜是这样管理vivo高管团队的，而高管团队也同样如此管理他们各自的体系。
“用户导向”至上。
2022年4月，vivo公司的产品副总裁黄韬走上发布会演讲台，发布了vivo首款折叠屏手机X Fold。黄韬2006年大学毕业即进入vivo，从站柜的销售员，到vivo X初代产品经理，再到之后十年带领vivo产品团队开始创造自己的时代。
X系列并非一帆风顺，2014年vivo X shot至今被很多用户和媒体视为“一代经典”，但之后vivo结束这个产品的更新。原因在于，vivo认为当时无论是自身影像技术还是全球供应链都没有达到相应高度的情况下，X shot其实是一个不好的信号，容易滋生急功近利以及通过营销可以夸大的心态，强推X shot对vivo长期品牌也会形成伤害。类似的教训还有vivo推出的一款厚度仅为4.75毫米的“全球最薄智能手机”，这个量产记录至今也没有被其他品牌打破，也为vivo赢得了巨大的产品曝光度和品牌知名度。但vivo内部还是进行了反思：不能为了刻意追求超薄，去影响手机的综合体验，比如续航和影像。
八年之后，沈炜在内部年会致辞中再次强调了这一公司共识：“无论任何时候，竞争导向、成本导向、参数导向、效率导向等一定不能凌驾于用户导向之上”。
vivo是典型的“技术驱动企业”
2022年4月，走上博鳌亚洲论坛的vivo执行副总裁胡柏山，简练而自信地提出了志在成为“全球一流品牌”的中国科技企业共同课题：“科技创新，是科技企业竞争力提升的根本路径”。
外界看到的，往往只是vivo“显性”的产品，没有看到背后vivo埋头种因的多年研发投入和技术积累。vivo其实是安卓手机厂商中典型的“技术驱动品牌”。
以如今全球TOP手机企业重点鏖战的移动影像来看，vivo的持续投入已经超过了十年时间，投入了数百亿的资金，全球范围内布局影像研发中心，和蔡司等一流公司建立联合实验室，几乎是倾全公司之力进行影像技术的研发。如今用户很多以为常的技术都来自vivo大胆创新，如vivo X shot是国内首款同时具备F1.8大光圈和OIS光学防抖+6P镜片的产品；X20系列采用的独家定制的SUPER HDR独立DSP芯片，做到“逆光也清晰”；X23系列在国内首次搭载125°超广角摄像头；X30系列则首次将全焦段摄影引入到了手机上；X50系列首创微云台防抖影像技术；X60系列采用了蔡司光学镜头与T*镀膜；X70系列首发自研影像芯片V1，实现“双芯影像”；X80系列通过“双芯进化”建立的“软硬芯屏”全链路长板再次重塑了全球影像旗舰新标杆......
除了影像之外，vivo还持续引领了安卓手机在音频、屏下指纹、机身轻薄设计等重要领域的创新方向。在软件领域也同样如此，vivo从2017年开始自研操作系统，并对后来使用的安卓系统进行了大量的系统级深度改写，在推出原OS之后，vivo实际上已经具备了“从0做操作系统”的能力。
2019年之后vivo的技术研发、产品创新与品牌体系皆进入爆发周期：研发投入超过百亿；首次公开以用户导向为依托、将科技创新投入聚焦在设计（包括外观、交互等）、影像（拍摄、视频等）、系统（包含底层系统和AI技术使用等）、性能（游戏等）“四条技术长赛道”；2021年，vivo 成立了中央研究院，致力于36个月以上的长期技术规划与趋势扫描；面对未来1-3年的具体技术规划和产品落地，vivo形成了独特的“铁三角”创新方法论：通过产品规划-技术规划-技术预研的“互相握手”，做到品牌和产品战略的完美合拍，产品创新基因的夯实与新品快速迭代。
通过“一个技术灯塔、两个握手的铁三角方法论、四条技术长赛道”，vivo构筑了最适合自己的技术投入与产品创新模式，以及对芯片、操作系统等底层核心能力的深度探索，这也让vivo有足够的信心面向新十年去打造“伟大的产品”和“用户热爱的伟大品牌”。
“四个利益相关方都满意”，最长情的企业管理。
作为中国手机企业过去十年打造的最成功高端产品系列之一，vivo X系列共发布了23款产品，覆盖了超过1亿用户。
这两个关键的数据，并非是vivo一己之力，而是各方合力共同推动的结果。vivo拥有如今TOP手机企业中最稳定的管理团队，胡柏山、倪旭东等一众高管均出自当初电话机研发与市场体系。黄韬等如今走上vivo前台的产品负责人，也几乎从毕业起就跟随vivo一同成长。很多vivo员工都会骄傲地讲起很多细节，比如vivo厂区有自己的医务室，员工可以免费拿药，主管医生“花阿姨”已经在公司工作27年，vivo食堂的师傅也都是公司正式员工，并非外包。vivo江苏扬州的一个导购员李美华，2006年加入公司，16年来共卖了3万台手机，累计销售额近一亿，她喜欢这家公司，所以她的儿子毕业后也曾在vivo工作......
还有来自vivo的代理商与合作伙伴，他们也几乎都与vivo一同经历了“至暗时刻”，并在这个过程中形成了高度的信赖与感情维系。《壹观察》2018年曾在多个省份走访渠道，一个省级代理商负责人曾动情地说：“一个人最幸福的事情，就是一帮兄弟一起打江山，老了还能一起坐着常喝酒，没事一起逛逛市场聊聊天”。有vivo代理商总经理曾公开表示：“向 vivo 工厂打钱，是不需要我签字的”。
在沈炜与vivo看来，渠道商在内的合作伙伴和消费者、股东、员工被放在同等重要的地位。vivo渠道体系代理商所承担的也远不止外界了解的销售作用，而是与vivo通过组建“销售常委会”，建立了消费端面向品牌端高效而直接的反馈机制，产品端也可以据此灵活和准确的推动产品研发，做到创新技术的“精准落地”。沈炜也会带着这些销售大佬一起去观察各地的市场情况，在看完市场表现之后，召集大家一起讨论，往往是夜半方休。
这也是进入2016年之后，各家手机厂商纷纷争抢线下渠道布局，但vivo销售体系“无可撼动”的重要原因。正是对“本分”文化的坚持，让vivo度过了3G智能手机初期转型最大的危机，也让vivo至今都拥有了最紧密的合作伙伴体系，这其实也是如今所有手机企业都希望拥有的“核心竞争力”之一。
企业最高效、成本最低的运营模式其实是“高度互信”，而持续让消费者、合作伙伴、股东和员工“四个利益相关方都满意”，才是企业最长情的管理方式与品牌凝聚力。
国产手机的崛起，是中国智能手机普及与移动互联网爆发的 “基石”之一。
但中国手机企业的历史至今也不超过30年，如果不能实现“基业长青”，短暂的份额领先没有任何意义。
面向未来新十年，能够再次成功穿越技术与市场周期的中国TOP品牌一定会具备两大特质：技术驱动与长期主义。唯有技术驱动，才能帮助企业平稳穿越技术变革与市场格局重组带来的行业巨变周期性，而那些最终登顶的品牌，也一定深知“技术创新”的重要性，并在未来不断加大技术投入与产品创新。
2018 年在乌镇 vivo 经销商大会上，沈炜在内部讲：“我们的同行们，苹果也好、三星也好，都是世界一流的企业，在企业经营没有终点的马拉松上，如果我们想活得久，想要跑到最后，那毫无疑问，vivo也要成为世界一流的企业，要具备世界一流的能力。”
四年之后，vivo中国手机市场登顶，同时开启了向“伟大企业”加速冲击的步伐，这也是如今我们需要关注vivo的重要原因。
路虽远行则将至，事虽难做则必成。在长期主义视角下，“ 逆周期”其实并不可怕，甚至是手机市场长期波动中的必然过程，同时也是市场和用户筛选“伟大企业”的最好方式。
END
「壹观察」创始人宿艺
原搜狐科技通信主编
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