广告公司转不了咨询。

木木老贼

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2023-09-13 11:49



最近各行各业都有些不景气,广告公司日子也不大好过,生意越来越不好做了。不少公司说要转咨询或者开辟咨询业务,可能感觉咨询的钱更好挣的样子?

但咨询不是说转就能转的,几乎从没见过哪个公司转型成功过,除非你成立一家独立的、全新的咨询公司来做,跟原来的广告公司彻底区隔开。

因为两者虽然会有一些业务上的重合,但对能力要求完全不一样,广告公司根本不具备那个能力。

按克里斯坦森老师在《创新者的窘境》里的说法,机构的能力受到3个因素的影响:资源、流程、价值观。


01.

资源难平移。
对广告公司而言,资源主要就是自身的品牌、人员和客户,以及上下游的供应商
你长久以来形成的品牌声誉,都是以广告创意见长的,公司的案例、作品产出全是创意,发了一纸通告说要转咨询,但人员还是原来的团队,连办公室和工位都一样,就能做咨询业务了?
这让客户怎么相信,且客户对你的预期和定位,就是做广告创意的,有创意需求会第一时间想到你,朋友有相关的生意,还会介绍给你,而涉及战略定位、营销咨询,压根儿不会想到你。
越大的广告公司,越难做转型,因为放不下成熟的盈利模式,之前对公司团队的考核、业务模型的制定,都是依据广告业务来的,一夜之间说要做咨询,团队要换血了。
广告是被动接单,在甲方限定的营销命题里把某个子项玩到极致,接触甲方的最高级别多为品牌经理或业务总监,连CMO都很难接触到,更别说大老板层面了。
而咨询是主动提案,要做市场调研,分析客户业务,判断重大决策,对接客户大老板或高级别业务负责人,习惯了在办公室研究brief、想漫天飞的idea的团队哪里会玩这些。

02.
流程不一样。
事实上,广告公司的资源与咨询公司很多都能互通。人员方面,广告公司出来的策略和设计一般也能去咨询公司,供应商如制作、摄影之类的都能通用。
客户方面,很多有创意需求的客户也有咨询的需求,但仅有资源不行,因为将机构能力转化为增值产品和服务等交付物的过程,是由机构的流程和价值观决定的。
无论广告还是咨询,主要生产力都是人,在将人力转化为服务的过程里,那些对接、协调、脑暴、沟通、决策的模式就是流程。
广告和咨询的流程很不一样,重心环节也不一样。
广告公司长久以来形成的作业流程,会将工作重心放在具体idea的头脑风暴上,一轮不行来二轮,甚至十轮二十轮,老板或高管评判员工的工作成果也是idea的创新性或者新奇性。
咨询公司的作业流程,更多匹配在解决客户的生意问题、战略需求上,工作重心多在调研、走访现场、整体方案的交付。老板考核员工更注重解决实际问题的能力。
任何一种流程都只是某一种业务的最优解,任何一种机构都有成熟的创造价值的流程,流程天生不喜欢变化,一旦变化了,就会影响员工的工作效率和公司的经营。

03.
价值观很致命。 
企业的价值观,就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。
广告公司判断一项业务优劣的最高标准是什么?是能不能在戛纳拿奖。至于能不能解决客户的企业经营问题、能不能为客户的生意带来增长,那是次要的。
有的甚至为了拿奖会把案例单独包装一个版本出来,因为很多时候出街版跟奖项的评判标准不一样。
这是必要的,虽然有时候为了维护这种价值观会显得有点魔幻,但每个公司必须有清晰统一的价值观,才能形成凝聚力和竞争力,用拿奖标准来统领,让广告人有行业自豪感——这是一个神圣的行业,商业太俗套了。
价值观又决定了资源的倾斜和流程的形成,创意导向的广告公司,创意部门必须是鼻孔朝天的,同等级别创意人员的薪酬相对来说也是最高的,策略部就是负责在创意前面铺垫几页废话,客户部做好商务和对接就行了。有的公司策略是由客户部的阿康兼任的,反正不重要。
而咨询公司对拿奖似乎不怎么感兴趣,案例也很难赢得戛纳的青睐,咨询公司更重策略、重方向,创意反而是次要的,做对很重要。营销局部子项的idea创新,不作苛求,细节上的吹毛求疵无人在意。
广告公司一向以创意为尊,这下要转咨询了,突然要把策略供上来,创意部的大爷不答应啊,这不反了天嘛!
如果广告公司真要转咨询,怎么搞,参考克里斯坦森老师的建议:

-收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司(拿钱砸);

-试图改变当前机构的流程和价值观(成功率为零);


-成立一个独立的机构,在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观(摆脱广告公司的惯性)。

以上。欢迎评论。

顺手也点个 “在看”吧,与你共勉。


 END 


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