当时我是捧着手机一字一句地看完的。这是他自2012年开始做公开演讲以来，对产品思维和产品方法讲得最清晰和完整的一次。演讲全程不提方法论，也没有出现“底层逻辑”、“模型”、“用户增长”之类的高大上字眼，只是产品背后一个又一个的探索和思考。这其实是中国最优秀的产品经理，在手把手地教你怎么做产品。这也与我在平安、蚂蚁这些年的所见所思暗合：大厂其实没有方法论，只有封装在一个又一个产品和feature中的探索和思考而已。你看到的各种经验和总结，其实只是结果，却不是探索的方法。假设时间可以倒流，同样的人，拿着自己总结的方法，回到当初，一样纠结和痛苦，一样有可能失败。
所以，倒不如把自己放到小白的位置来看张小龙的演讲，想一想，如果我是一个刚刚入行的产品经理，会希望从张小龙身上学点什么呢？我又能从他的演讲里，得到什么启发呢？我想我会抛出自己的灵魂三问：
怎样才算是一个优秀的产品经理？
带着问题再看张小龙的演讲，于是就有了这篇文章。文章的最后，是我对张小龙分享内容的思考和一点不同的见解。全文内容有点长，我会分两次发完，今天发的是上半部分，enjoy～那么，我们就从理解用户、思考到底什么是互联网产品开始吧。从前在面试产品经理的时候，我有必问的一道题：你做了什么产品？它用XX资源、解决了XX用户在XX场景下的XX问题？
通过这道题，可以了解一个产品经理是如何思考用户场景、如何撬动这个场景下的用户需求，以及如何定义自己的产品的本质。这个问题，可以很好地帮助你了解一个人的产品sense。随后，在面试过程中我会进一步了解产品设计中碰到的问题是什么？通过什么方法来解决问题？优化旧规则吗？设定新规则吗？再后面，可以继续了解数据表现、可以优化的点等等。提炼一下，就是用户场景、产品本质、撬动点、产品规则，我们结合张小龙的演讲，逐一拆解。（视频号）这个新的ID，还必须特别方便，不至于在各个场景里遇到身份的冲突。所以处理得不好，（视频号ID和微信ID）双ID会让系统变得非常复杂。比如你评论，就需要选择用哪个ID来评论。我记得当时有个方案是，每个进视频号的人要创建一个视频号ID，用这个ID来浏览和评论内容。我说不对，浏览者应该是微信身份，而不应该强迫每个人开一个新的身份才能看和评论。幸好当时选择了这样一条路径，不然就没有后来的社交推荐体系了。其实产品的迭代是由无数这样的选择组成的。
回到用户的真实场景来做选择，这是产品经理做一切事情的原点，关键点在“场景”和“选择”这两个词上。在微信的生态里，用户在对视频号这样的新业务没有任何认知的情况下，看一看视频号就要先注册视频号ID，门槛和难度都是很高的；在对视频号有认知的情况下，如果需要在微信号ID和视频号ID之间做选择，门槛和难度也很高。之前初入平安时，集团体系内的账户体系极其纷繁复杂，不但不同业务有各自的账户，而且同一个业务下可能还有多个账户，用户的认知、公司的业务交叉都有困难。
后来才逐渐开始收拢，业务账户统一往壹账通走，支付账户统一往壹钱包走，最终统一收到壹账通。其实账户的建立和选择，只是用户在使用产品过程中的一个场景而已，用户完整地使用一项服务，场景其实是非常复杂的。以理财场景为例，就包括绑卡、产品比较和挑选、加自选、下单交易、购买后的持仓管理等等。而且，你还不知道用户会在什么样的环境下进行这些操作：颠簸的公交车上、无聊的项目会里、热气腾腾的火锅店里——复杂的业务+多变的环境，就是我们的用户面对的真实场景。俞军在《俞军产品方法论》中提到，“用户不是自然人，而是需求的集合。”我觉得挺对的，同一个用户在不同情境下，基于自己的行为偏好和目标，会表现出不同的需求。从前我从来不玩蚂蚁森林，觉得这件事又无聊又浪费时间。但从去年开始，我开始每天都去收好友能量，有时一天还操作好几次。
为啥我会突然改变？是我突然发现蚂蚁森林很好玩了吗？显然不是——其实原因非常简单，因为我的小孩上幼儿园了。幼儿园的班级钉钉群里有一棵班级树，每个小孩的父母都可以用孩子的名义为班级树浇水。每个孩子的浇水量都会显示出来，而且还有排名，前三名的名字前面，还能显示金银铜牌。于是，我就此成了收能量狂魔，每天一早完成小孩的健康打卡后，顺手就把班级树的水给浇了。说到底，蚂蚁森林的用户不是我这个人，而是我在“给班级树浇水有排名“的场景下，成为了蚂蚁森林的用户。
将来小孩上了小学，没了班级树，我也就不会再去收能量、浇水了。从我的加入到离开，整个过程中，分析像我这样的一个个自然人需求是没有意义的，因为这个“我”可能是一个办公室白领、一个小企业主、一个全职太太，甚至是爷爷奶奶外公外婆，你根本无法提炼出有效的特征。但是基于以上这个场景的需求集合，针对性地进行产品设计和优化，却能有真正的效果。对蚂蚁森林来说，这个场景下的用户何止千千万；这样的场景，又何止千千万。一个巨大用户体量的业务，就是这样慢慢长起来的。产品经理如何识别出该场景下的核心需求，进而做出产品方案的选择，是一个需要反复尝试和反思的过程。
在这里，产品经理既需要考虑用户在使用视频号服务时，多个账号选择的问题，也需要考虑对于整个现有的产品体系来说，账号和账户体系是根基和主线，会影响现在，也会影响未来，所以要考虑可扩展性；会影响本业务，也会影响兄弟业务，所以要考虑兼容和整合能力。如果还涉及到支付，那复杂性还会继续double。没人可以教你，也没人可以替你，只能自己硬着头皮做选择。之前有一句话说，每个产品经理都是公司起码花了100万培养起来的。这里所谓的100万，其实大部分就是产品经理在各种场景下做产品方案选择时，买教训付出的成本。
“视频号希望的是人人都能表达，而不是只有网红和大V的表演” 原始视频只是数据，它没法关联到其他信息，如创作者，观众数，评论等。它还需要存在本地，数据丢了就丢了。
因此未来的视频应该是一种结构化数据。它存在云端，有所有的创作者信息，有观众的互动信息，能够很方便的分享。所以在6月的时候，我们需要把视频号内容分享到朋友圈来，遇到一个问题，它应该长得像一个链接呢，还是像一个本地视频呢？其实是归类，它应该归类到文章链接，还是一个视频文件。我的答案是，云端化的结构化的视频，才是视频，本地的视频文件，反而是裸数据，是应该被淘汰的。所以你看到的朋友圈里的视频号的视频，和现在的本地视频的展现没什么区别。
同样是视频内容，在PC互联网时代和移动互联网时代，产品的定义是不一样的。
在PC时代，用户使用视频产品的闭环是：
- 通过广告宣传/主流媒体播放/朋友口头推荐/自主搜索等方式，接触到感兴趣视频
到了移动互联网时代，用户使用视频产品的闭环变成了：
- 主动去习惯的视频网站看，或是在社交平台点开朋友分享/系统推荐的视频看
所以，小破站上的视频真的“不过是在视频上做了鬼畜效果，或是加了弹幕而已”吗？这背后的影响因素其实很复杂：
- 通讯基础设施建设完善、4G网络的逐渐普及，带来流量资费的降低、加载速度的提升
- 更便宜、更好用的智能手机大量出现，视频的生产者和消费者规模都极速扩大
- 同时，视频用户的核心群体也发生了代际转移，从原先的7080后，逐步转移到90后和00后，他们有更强的表达欲和表达能力
想到这一层，再回过头来看张小龙对视频号的定义，应该就会清晰很多：
给一个简单的定义，是人人都可以创作的短内容平台，它是一个公开领域的内容平台。
人人都可以创作强调的是内容的生产；而公开领域则有两层含义，一是作为生产者，可以面向公众输出内容，二是作为消费者，可以从公开平台上获取别人生产的内容。整个过程运作起来，就是在“社交平台引入->内容生产/消费->社交平台输出”实现了闭环。经过几个月的灰度，表明在现有的内容下，基于机器推荐是走不通的。对比朋友点赞的内容，虽然当时朋友点赞还是匿名的，和机器推荐的内容来对比，我发现，机器推荐的远不如人工（或者说朋友）推荐的精彩。既然这样，就应该以实名点赞的社交推荐为主，机器推荐为辅。当时我给的理由是，我们所看的书，大部分是因为周围有人推荐而去看，而不是网上书店推荐的书。你少看几个机器推荐的内容不会觉得可惜，但错过了朋友们都在看的内容会觉得可惜。这是视频号能借助社交推荐起来的理由。这是一种典型的微信style的产品方法，即通过产品而非运营的方法，找到事情的撬动点，通过产品能力让事情运转起来。
在这里，需要定义一下词语的意思。张小龙没有给解释，我按自己的实操和理解做一下说明。
所谓产品的方法，核心是规则驱动，目标是用户在特定场景下行为效率的最大化。拆解开来，是识别用户典型场景中的撬动点，设计用户行为路径和产品功能。在这个过程中，完成产品规则的设定和系统的搭建。我人生中第一次被“规则”击中，并认为一套规则很漂亮，就是阿西莫夫在其1950年出版的科幻小说《我，机器人》中，提出的“机器人学三法则”：第一定律：机器人不得伤害人类个体，或者目睹人类个体将遭受危险而袖手不管第二定律：机器人必须服从人给予它的命令，当该命令与第一定律冲突时例外第三定律：机器人在不违反第一、第二定律的情况下要尽可能保护自己的生存
阿西莫夫“机器人学三法则”最大的贡献其实是在科幻创作领域，规则在各种场景中的应用、规则间的冲突、规则可能存在的漏洞、规则与人类利益的关系等等，为几十年来的电影和小说创作提供了大量的灵感来源。再回到张小龙的演讲，产品的方法可以结合上面的例子说明一下：
- 典型场景：当前遇到问题的场景，是用户如何获得有价值的视频推荐；还原到实际生活中的场景，是一个人在日常生活中如何根据推荐来选择书籍。场景还原是一种很聪明的思维方式，往往能够在思路陷入僵局时带来柳暗花明的转机。
- 需求的撬动点：朋友的推荐要么更靠谱，要么跟我的兴趣比较贴合。即便两个都不沾，起码也可以很八卦地知道朋友最近在关注什么，多了些茶余饭后的谈资，这一点在线下荐书和线上视频推荐的场景下都适用。
- 核心行为路径：接受朋友推荐->观看推荐内容->给其他朋友推荐，这是用户个人完整的行为闭环，也是业务增长的飞轮，同样适用于上述两个场景。
- 功能和规则设计：功能设计是基本功，不多说；规则设计的关键在于对特定场景下效率的关注，在下一段我们详细看。
- 系统搭建：在这个案例里，就是社交平台系统、用户账户系统、视频号生产和管理系统、推荐系统、数据分析系统和实验系统等。这些系统很复杂，但是不难。
有关产品的方法，之前梁宁写过一篇文章《我在腾讯学到的两堂产品课》，用包括酒店核心动线设计、ATM机设计几个案例，做了比较形象的诠释，有时间可以看看。你可以先忘记脑海里立刻涌现出来的“拉新/促活/留存”，也忘记AARRR之类的增长模型。运营的方法，本质上是“人工干预”，围绕这个核心，可以搭建起一整套复杂的产品功能体系和业务系统。归纳起来，运营的人工干预包括两种方式：
- 人工制造用户行为链路。无中生有地制造和培养用户行为习惯，比如常见的造节（618、双11）、造玩法（拉人组团砍价、答题有礼）、造权益（满减券、抵扣券），都在此列。
- 人工干预用户行为链路。在用户完成自主性行为的过程中，插入人工干预的节点，比如干预搜索结果是否展示/如何排序、干预推荐结果的排序、用户到持仓页查看产品时推荐新产品等，都算。
在上面的例子中，如果使用运营的方法来让视频号运转起来，你会怎么做呢？不妨脑洞一下。所以视频号这里，我们没有花一分钱去购买内容。将来也不想这么做。倒不是为了省钱，而是，当我们不花钱买内容的时候，创作者还愿意进来，才说明创作者能靠自己的努力获得回报，才说明我们建立了一个能自行运转起来的生态。同时，我相信普通人的创作力是巨大的，相反，购买的内容反而不一定能打动人。微信的历史上，我们一直不强调强运营，也是这个原因。系统和规则会比运营的效率高太多了。就像我们现在看到微信支付，其实已经覆盖面非常大，但是我们微信支付的但是我们微信支付的人数并不算多，对于支付这样一个需要跟线下接触的行业来说，我们每个行业微信支付里可能就一两个人在负责整个行业。
好的系统加上好的规则，可以极大地降低成本、提高效率。
美国出行巨头Uber虽然在中国折戟，但全球业务依旧强大，目前覆盖了全世界400多个城市。有趣的是，根据Uber中国早期员工的介绍，其在每个城市的基本配置都是3个人：城市总经理、市场经理和运营经理。这跟张小龙说的“一两个人在负责整个行业”的做法也是相映成趣。
再说回俞军的那本《俞军产品方法论》，不知你是否想过，他为啥用那么大的篇幅来讲经济学？这是此前国内外几乎任何一本产品书籍中都没有做过的。经济学有两个基本假设：资源是稀缺的、人是理性的。作为理性人，始终有一种永恒的动力，在资源稀缺的条件下，追求利益的最大化。这里的利益可能是金钱、时间、荣誉、情感，不一而足。
在每一项利益的背后，都有无数的传统产品和互联网产品争相迎合和满足。
对微信这个产品来说，核心的任务是连接人。对用户来说，在微信这个产品里，最核心的利益就是“用舒服的方式沟通”和“沟通得舒服”。
因为要“用舒服的方式沟通”，所以微信底部的第一个TAB永远是聊天列表；要找朋友聊天了，点第二个TAB去看通讯录；要看朋友八卦了，可以点第三个TAB去发现。所以微信从1.0版到现在的8.0版，核心的信息架构几乎没有发生任何变化，从左往右排列着“微信聊天列表-通讯录-发现-我”，不像其他一些大厂的产品，发一个大的迭代，可能就是完全面目全非的新产品了。因为要“沟通得舒服”，微信需要舍弃掉很多本来可以做的功能。最典型的例子就是不做消息的“已读”状态。
在微信的社交关系链中，人和人之间是平等的，以多对多连接散点状态存在。对方可以给我发消息，我可以决定现在看还是晚点看；看了之后，我可以决定现在回，还是晚点回，毫无压力。对用户来说，可以不受干扰地按自己的自由计划安排时间。而在上下级、业务上下游、公司和个体这样的不平等关系中，信息的发出方和接收方的地位是不平等的。接收方不看消息、看了不回消息，本质上都是在挑战上下级间的隶属关系或是同级间的合作关系。所以，微信不做“已读”，对用户来说，掌控时间的自由度最高，也最舒服，因而也是社交效率最高的产品。
而我们知道，资源总会向效率更高的系统聚集的。微信之所以能做到日活10.9亿的体量，这种对效率的追求功不可没。
既然效率这么重要，那么当我们在谈论效率时，究竟是在谈论什么呢？不同的人会有不同的答案。起码，运营驱动的业务和产品驱动的业务，对“效率”的定义是有着云泥之别的。在运营驱动的业务里，“效率”一词首先考虑的是KPI的达成。可以用一个简单的公式来分析：运营效率=业绩指标效果/运营成本投入。
除了典型的营销产品和用户增长产品外，不少大厂里的“用户产品”其实也在做着运营驱动的事儿。经常是嘴上喊着“用户体验”，但身体却非常诚实，首先考虑的往往是运营效率和效果的提升，用户价值往往要往后放的。而在产品驱动的业务里，“效率”一词则主要考虑用户目标的达成。在这里也套用同样的公式：产品效率=用户行为目标/用户成本投入。
对用户来说，在微信里发出信息、收取信息是第一目标，所以操作快、省时间这件事情上几乎做到了极致，也成为新产品、新业务推出时，需要首先考虑的原则。所以张小龙才会在之前的分享中说，希望用户在微信是“用完即走”的，帮助“用户用最短的时间浏览完自己想要的讯息”今天张小龙说的话，还可以用2016年张小龙在内部演讲时举的例子来帮助理解：
去年在春晚的红包大战里面……我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。
这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的 KPI 有问题了，反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上，这是大家要反思一下。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。
不过，随着互联网行业的竞争进入下半场，移动互联网覆盖率、五环外用户渗透率等接近饱和，已经很难看到单纯的产品主导型业务或运营主导型业务了，相互的融合与促进已经成为很明显的趋势。
小孩才做选择题，成年人都要。当你发现不得不屈从于KPI时，别气馁，多逼一逼自己，问一下自己，为了满足用户“使用的需要、愉悦的需要”，你是不是还有更多可做的？黑石投资的苏世民曾说，“处于困境中的人往往只关注自己的问题，而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。”不断提升自己满足用户“使用的需要、愉悦的需要”的能力，是你在这个世界上安身立命的基本技能。有这一技傍身，什么经济波动、中年危机，都是不在话下的。不从道德判断的角度来看，杜国楹在20几年的时间里，用“日常用品+稀缺感包装+代工厂生产+强营销推广”这一套方法，赚足了6070后这代人后半辈子的钱：从背背佳（小孩上小学）、好记星（小孩上中学）、E人E本（中年人不擅长打字和触控）、8848手机（中老年人炫富）到小罐茶（中老年人炫富），满足的都是特定目标人群在不同场景下的痛点需求，招招致命。《大厂没有方法论（下）》，会说完剩余的两部分内容：
一、到底什么是互联网产品？
二、怎么才能做好一个互联网产品？
三、怎样才算是一个优秀的产品经理？
作者：张德春，公众号：道是无，蚂蚁财富营销产品负责人。曾任公募基金电商部总监，平安壹钱包产品总监。
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