团队管理、团队人员技术培养 的 思考和交流
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1、工作感想
从参加工作以来，带领的团队有3个人的、5个人的，最多的时候是一个部门12个人。
团队成员包括前端、后端、测试及由于项目周期借调的部门同事等。
自我评价，我觉得之前工作中项目团队的管理工作说不上多好，但是整体的团队氛围还是不错的，凝聚力也比较强。
对于一个员工来说“谋生计以养家”固然重要，但有时跟着一个领导干，钱多不多是一回事，“干得爽”也同样重要。
看了一些书，参加过之前公司的一些培训，也在和领导打交道的时候从你们或其他人身上去学习一些有用的点。
很多东西也是靠自己慢慢去总结，下面列举的也是一些自己的想法和工作中的小事，也不是讲管理的道理，想到哪写到哪。
2、思考及建议
2.1了解同事，最好能成为朋友
这边我就举我目前的项目成员夏某某的例子，夏某某进入公司比我早，之前在外地工作年头、项目经验也比较充足。
组建项目小组，他虽然挂在我的下面，但是我没觉得自己比他厉害多少，对于工作上的事情，大体上是讨论一个方案，然后交由他按照自己的方式去做，对于他这个模块我能不管就不管，只是在代码提交事后进行相应的审查。
因为了解他的工作背景，在工作中建立信任，所以一个基本的情况心中就有数，因为信任所以简单。
在部门及团队中我们更应该去了解每一个同事，多沟通他们的想法，可能他们也有想去主动承担的事情。
只有了解全面了，才能挑出那些渴望成长、渴望承担的靠谱同事。
另外，我始终认为，大家共事一场，不论长短，能聚在一起是一种缘分，最好大家是能成为朋友，比同事的关系能更深一些。
这个圈子说大不大，说小不小，将来指不定在项目合作中谁能拉谁一把。
2.2管好大事、适当包容
对于项目成员或下属的信任，并不代表就是放任不管、当甩手掌柜。
重要的事情还是需要自己去跟进，比如版本的重大发布、技术框架组件的更新。
组长会像我反映他们的诉求和困难，我帮忙解决或争取公司相关资源来解决问题。
以一个领导的立场，如果我的下属出现了生产故障，绩效扣罚，在能力范围之内，我可以扛这个责任。
对待自己的下属同事犯错，适当包容，每个人成长的过程中都会犯错。
每一个下属应该都会喜欢“护犊子”的领导，至少相对于我的下属来说，我应该更抗压一点。
部门工作对外时应该强势一点，对外扛责任，对内可以关起门“教育”。
2.3提高领导力
对于领导的服从，不是靠称呼 “您”、“领导”、“XX总”，员工在心中的认可，才能更好的互相配合做好事情。
不管我是担任组长、还是项目经理，对于管理工作其实都不是靠大声说话拍桌子瞪眼，真正的威严应该是“不怒而威”。
培养他人、赋能他人、成就他人。
管理工作不单要用好权力、更要注重自己的领导力。
3、技术培养规划
团队同事技术、业务水平参差不齐这在每个团队都是属于正常现象，技术培养，一是避免基本的错误、低级盲区，二是有效实现团队成员人员互备，避免单员工岗位依赖性过重，团队低效运转。
提升团队整体水平，促进团队成员及员工的成长。
团队培养包括很多个方面，我主要针对于以下三个方面提出自己的一些想法。
3.1技术能力的培养
针对于团队人员技术能力的培养，先要“识人”，再培养人。
根据部门当前团队成员的技术能力层次，综合考虑相应的培训内容，由简至难，由浅至深。
对于初级人员（刚入职的同事或者刚毕业的实习生）需要时长对其代码进行评审，在工作中加强其对于需求分析的指导，其负责开发功能进度的把控和跟进。
让其摆脱恐惧、不敢下手、怕出错等意识。
把精力花在对应的开发任务上，在再逐步的提升功能开发的难度，锻炼其模块熟悉能力，培养代码编写能力。
对于中级人员培养其系统设计能力，对于新需求的独立分析能力、逻辑流程图、接口时序图建模能力。
同时可适当放权让其加强对于初级人员的指导，提高自身工作的责任感。
对于高级人员一般具备系统的设计能力，就解决问题来说一般也可独立解决。
需要完善方法论，对于初、中级人员的工作安排，工作量估算、工作任务说明的意识培养。
同时深入注重性能优化能力的提高（比如去年发数据问题），发展个人某个场景或领域的业务能力，成为团队中某个领域的业务、技术骨干。
一个团队基本上这三个层次的人比较多，可以在完成部门任务业务需求的同时，不定期的举行技术培训、技术分享。
可以采用人员轮流制，积分考核，积分高低与个人的年终奖金及次年涨薪幅度挂钩，以激励的方式提高积极性。
形成较好的团队技术文化氛围，形成一个人带人，人帮人的协作氛围。
3.2独立意识的培养
独立非常关键，无论对于任何级别的人都需要独立。
所谓独立就是能独自掌控事情。
交给一个功能开发能独自把功能开发做得很好；
交给一个模块，能把这个模块快速开发完，运行稳定；
交给一个系统，能把系统从设计、编码、上线完整的接住；
交给一个项目，能带领一个小团队从需求一直到上线，完成这个项目，不需要领导或部门经理过多的操心开发事宜、按时按质地的与交付部门衔接交付。
做到这一步意味着每个层次的同事是可托付的，否则就会出现人员频繁“补位”，组长去干组员的活，经理干组长的活.....
3.3思维能力培养
当同事或下属遇到问题时，很多人的解决办法是告诉他问题的解决办法，然后让他把问题解决好，而不去讲后面的原因，这个可能在我们运维或初期开发中比较常见。
如果只做到这一步，是没有起到培养的作用。
对于一个团队，把问题解决了只能达到及格的分数，更需要在解决问题的基础上升华，培养思维能力。
思维能力的训练和培养只能靠平时，在面对一个个问题时，通过一次次讨论来锻炼、刨根问底，深挖问题的背景，掌握解决问题办法背后的技术原理，研究是否有更好的解决办法。
4、总结
孔老夫子说“防祸于先而不致于后伤情，知而慎行，君子不立危墙之下，焉可等闲视之”。
首先我自己要知行合一，在日后的工作中保持如临深渊、如履薄冰的工作态度。
也希望我们的团队战斗力、凝聚力越来越强。
有了这样的团队，才能在公司发展的不同阶段、自如的切换到不同的业务中建设高楼。
作者 | 涛GuoGuo的跟屁虫丶博Ke
来源 | cnblogs.com/doondo/p/15241192.html
