华为不断打胜仗的背后，是这3条法则
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2021-07-21 21:59
《更新书堂》·第91篇
内容来源 | 本文摘编自华章经管出版书籍
《打胜仗》，田涛、宫玉振、吴春波 等 著
第 5777 篇深度好文：8703 字 | 18 分钟阅读
危难之时方显英雄本色。在2019年的中美科技战中，以硬汉形象挺起中国科技脊梁的华为，让中国企业家心目中的英雄从过去的地产商首富变成了任正非。
近两年来，华为受关注的程度前所未有。我作为曾经的华为人，见证了它的一路成长、壮大，也与很多人交流分享过华为成功的密码，他们中既有企业的管理者，也有高校学者以及政府机关的领导干部。大家都在思考华为成功的秘诀是什么，而企业又能从华为身上学到什么。
这个问题见仁见智。我的答案是：灰度。
一、华为现象
华为，这家1987年成立、注册资本2.1万元的民营企业，在2019年一度成为全球焦点，并借此演变为一种特殊的精神符号和管理现象。
我认为，华为的成就，在三个方面体现了它的与众不同。
第一，历时30多年，华为已成为让世界头号资本主义强国—美国万分忌惮、举国打压的对象。
这当然是一场灾难，但如果分析打压的根源，就会发现：这早已不是某个“癫狂”的领导者的一意孤行，而是美国科技与工商行业的共识。如今，华为至少在五个世界级领域对抗或超越了六家美国顶尖企业。
在传统通信领域，摩托罗拉、朗讯这两家曾经伟大的企业已经在5G时代来临前就销声匿迹了。在芯片领域，随着5G芯片的崛起，海思已经超越高通。在手机领域，华为手机2020年全球出货量居世界第二，已经超过苹果。
在操作系统领域，从PC时代的微软到移动互联网时代的iOS和安卓，美国都是绝对领导者，而华为自研的鸿蒙打破了这一格局，并很有希望在未来的物联网时代一骑绝尘。在网络安全领域，华为与思科的双雄时代已持续多年。
在这五个领域，华为作为一家中国本土的民营企业，对抗了摩托罗拉、朗讯、高通、苹果、谷歌、思科等六家美国现象级领袖企业，其承受的压力可想而知。
第二，五年来，华为以营业收入每年增加超过1000亿元人民币的速度快速增长。这是什么概念？
2019年，中国国内营业收入超过1000亿元的企业，总共216家，其中民营企业有65家。更难能可贵的是，这种高速增长在华为的发展历程中，几乎贯穿始终。
山东有位企业家曾经问我：“华为的这种高速增长一旦停止，它会不会像推倒的多米诺骨牌一样轰然倒塌？”这是一个非常好的洞察。
要回答这个问题，我们需要先考虑另一个问题。
这种高速增长一旦停止，谁损失最大？华为99%的股权由员工持有，公司倒下，最大的受害者不是任正非，而是全体股东。出于“自保”，员工也会拼死相救、以命相搏，这才是华为高速增长最大的机制保障。
那么，华为有没有死穴呢？答案是肯定的，那就是让华为上市。上万名骨干员工一夜暴富，华为也就会一夜崩塌。所以，任正非早就说过：华为永不上市。
第三，华为不仅在to B业务上大放异彩，同时在to C的消费品市场上也能称霸世界，但很多人不知道，华为最擅长的却是to G业务（政府业务）。
G/B/C，分处不同行业，面对迥异的客户需求与行业竞争格局，华为如何做到在其中自由穿梭？这背后所依托的是一套以客户为中心的强大的管理体系。
牢牢抓住客户需求，不管是G、B还是C，不同客户、不同需求，但有一点是相同的，以客户为中心，为客户创造价值和实现客户的商业成功，这才是华为得以穿越行业的根本。
华为34年的成长路径，就如同下图所示，三十年河东、三十年河西。
我用一句话总结：世界上根本没有什么红海、蓝海的生意，只要你足够优秀，任何行业史都可以被重新书写。
在华为创立之初，其所在领域已经有营业收入超过1000亿美元的巨无霸。经过31年的日夜兼程，2018年，华为销售收入超过1085亿美元，成功逆袭，而昔日的巨头早已黯然失色，营业收入仅为200亿美元。
二、成功背后的三个法则
华为34年，逆势增长、不断胜利。就其背后的底层逻辑，我总结出以下三大法则。
扭转危机的灰度法则：清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰度色中脱颖而出的。
应对危机的永恒法则：用确定的管理应对不确定的结果。
战胜危机的根本法则：管住人性的恶，通过善的制度，构建起员工与企业的命运共同体。
1.扭转危机的灰度法则
没有海思，2019年就是华为的末日。扭转危机的根本，是从2005年开始长达14年的超长投资与坚持。一个清晰的方向是在混沌中产生的，海思的出现是未雨绸缪、洞察的结果，而黑白分明的时候，亮出的宝剑才是华为的白马王子。
2009年，海思芯片总裁何庭波在一个小会上说：“如果我今年用不完2亿美元的预算，老板就要把我开除。”当时的背景是已经研发了五年的海思芯片依然看不到任何希望，而任正非的反应不是“别花这钱了”，而是“必须花掉”。
为了完成2亿美元的战略投入目标，海思芯片开始大量引入国际一流人才，构建起强大的科研能力，最终结果便是在2019年遭遇美国芯片打压的时候，作为备胎的海思一夜转正。
如果没有海思，后果会是什么？看看华为的同城兄弟—中兴通讯的命运就知道了。10亿美元罚款，4亿美元保证金，血洗董事会，美国人派驻合规官。没有核心竞争力，就只能接受这种奇耻大辱。
扭转危机的灰度，就是在重大战略决策上，一把手不求内部团队意见的统一，力排众议，坚定前行，也借此检验一个公司的战略是否足够长远。
这种战略耐力，需要一套科学管理体系的保证。2009年华为从IBM引入的BLM（业务领先模型），就是一套从规划到执行落地的优秀管理体系。我在过去辅导企业进行战略规划的工作中，又结合中大型企业的实际需求，逐步完善了这一体系，如下图所示。
有了一套可靠的战略管理模型，企业的战略落地才真正有了保障。就此，我也有四点总结。
第一，战略的目的在于领先，而不是跟随。
抄袭行业龙头不是什么新鲜事，这种思想也不可取。如果只是简单地把别人的产品拿过来复制，既没有时间上的先发优势，也没有强大的能力储备，企业凭什么能超越对手？
真想要做一番事业，就一定要有成王成霸的野心，要以领先为目标进行战略规划。
第二，战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报。
战略不是简单地确定10亿元、20亿元的业务目标，而是在深层次找到持续驱动企业成功的核心竞争力，并在核心竞争力上长期持续投入。
华为长期将销售收入的10%投入到研发领域。坚持20年的结果，就是今天我们看到的，在高科技领域，华为有了对抗美国六家顶级巨头的技术能力。
第三，战略执行与制定一样重要，甚至更重要。
在行业内摸爬滚打多年的企业家对行业发展的脉络非常清晰，但是如何把握住，这才是问题的根本。战略管理模型的右侧，从关键任务与依赖关系、组织、人才、文化、领导力、价值观六个方面，构筑起对战略目标实现的强大支撑。
第四，谋定而后动，谨慎确定，大胆执行。
花多少时间制定战略很重要，但花多少时间坚定地执行战略更重要。事业是干出来的，不是想出来的。
华为每年会花三个月的时间制定战略，然后花九个月的时间坚定地执行。三个月的时间或许太长，但也让战略的制定更加谨慎，大家对战略也高度认同，剩下的就是想方设法实现它。
而很多企业的战略可能是吃一顿午饭聊出来的，或者开三天会讨论出来的。这样的战略，在接下来的360多天里，大家很可能是带着怀疑的心态去执行，其结果可想而知，大概率又是未能实现。
2.应对危机的永恒法则
企业经营中最难的是销售目标的达成。对充分竞争的行业来说，销售结果极具不确定性，因此，几乎所有的企业都在讲如何找到有客户资源的销售人员，以及如何激发销售人员的主动性，而最为盛行的做法就是提成制。
提成制通常以销售收入或者销售毛利的一定比例来给予销售人员奖励，由此用确定的分配激励来对抗不确定的收入形成过程。从管理上来看，这没有任何问题，但这并不是一剂灵丹妙药。
确定的分配激励能否真正解决不确定的业绩难题？
① 苹果手机没有使用提成制，但是产品一样畅销。为什么？因为它的产品非常优秀，好产品是卖得好的基础和关键。
② 从销售结果的形成过程出发，找到可以形成好的结果的关键要素，并能够对这些关键要素进行管理。
同样面对100个客户，靠销售人员自由发挥，可能转化率不到10%，而华为却能够抓住大多数的机会形成结果，这就是以确定的过程来管理不确定的结果。很多企业在明确了提成政策后，就撒手不管，任由销售人员自生自灭。这些管理者忽略了重要的一点：好的结果是管出来的。
③ 如何避免前人栽树、后人乘凉的窘境？躺在成熟市场的温床上，不用使劲就可以提成满满，如此一来，又有谁愿意去拓展新市场呢？
久而久之，人才就会板结。
④ 短期的提成政策会造成决策的短视化，有时甚至会涸泽而渔，只顾追求短时间内的经营业绩，而没有办法建立长期、普遍的客户关系。但好的客户关系和口碑的形成，绝对不是一朝一夕的事。
⑤ 销售组织的资源调配权和其他权力。
销售组织直接面对客户，深刻、及时地了解和掌握客户的需求和动态，但产品定价权、研发资源调配权、生产排产权等关键经营权力，却掌握在后方总部手中。给销售组织多大的权力来响应客户的需求和同行的竞争，制约着经营目标的达成。
往往离客户越近的组织，层级越低，而后端组织离客户远，却掌握着资源调配权，这一对矛盾在以提成制为核心的分配体系下会进一步激化。
如果不做一些利益输送，很多正常的销售行为就会受到制约，会影响销售一线的积极性，从而形成一个死循环。
所以，华为不搞提成制，而采用奖金分配制。
例如，很多年前，广东市场的年销售收入就已达到100亿元，如果采用提成制，哪怕只提1%，也有1亿元的提成。那么这个“山头”上的人谁会走？都不会走。
因此，要把“山头”削掉，让大家看到即使在俄罗斯市场只拿到38美元的订单，也能获得重奖，因为实现了客户准入。
反观广东市场，虽然有100亿元的年销售收入，但是可能还没有达到公司的收入和利润目标，其结果便是负责这两个市场的人员拿到的奖金并不会相差多少。
在这样一种科学评价的基础上，华为的干部就会有流动意识。一直在成熟市场干，还不如打开一个新市场成长晋升快，所以干部就不会固守一个山头，而是愿意到新的市场去闯出一番天地。
这样，就把成熟市场的资源释放出来了。因为干部意识到成熟市场守不住，只有开拓新市场才可以创造更多的价值。
3.战胜危机的根本法则
社会危机的形成，归根结底都是由于人性的问题。因为贪婪，引发了2008年的世界金融危机；因为恐惧，造成了1929～1933年的美国大萧条。所以，企业要想对抗危机，就必须构建员工与企业的利益共同体，进而形成命运共同体。
员工在一家企业里工作，追求职位晋升和加薪是出于人性的正当需求。好的体系是让员工主观上为自己挣钱，客观上为公司挣钱。
正是出于对人性的深刻洞察，华为形成了卓越的人力资源管理理念：管住人性的恶，构筑起善的制度。
因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题，反而会在新员工入职培训的人力资源课程中，开宗明义地讲到，在公司改变命运的途径有两条：一是奋斗，二是贡献。
承认每个人都有贪婪的一面，接下来就要构建起如何引导人实现目标的正确路径。
喜欢钱没关系，公司提供让员工通过奋斗和贡献挣到大钱的机会，这是正道。同时，用制度让吃里扒外、损公肥私、吃拿卡要等不当行为的犯错成本居高不下，继而员工就会聚焦在如何提升业绩、如何做好工作上。其结果便是随着个人能力的提升，公司的目标也得以实现。
喜欢名也没关系，华为非常鼓励员工的成长。30多岁的小伙子就有机会参与联合国国际电联的专家会议，并可能成为某个小组的主席。像华为终端董事长余承东，华为就给予其一个巨大的舞台，助其成为世界第二大终端电子消费品公司的掌舵人。这种机会，任正非向来都大度地给予奋斗的人。
三、铁军的打造
销售之难，对于所有商业领袖来说，都有深刻的体会。华为的经验就是向军队学习，构建一支铁军军团。
1.以客户为中心的组织架构
① 客户在哪里
从2005年起，华为确定了运营商TOP50计划，到2012年，实现了全球TOP50运营商中47强的准入，剩余的三强正是美国的三大运营商。
2011年华为进入企业业务领域，客户的具体形态和运营商市场有着巨大的区别。
华为手机转型从OEM到独立品牌的崛起，以时尚女性、体育狂热男、二次元一代为代表的C端大众消费者成为其新的核心受众群体。
不同类型的客户，跨越了运营商专业市场、行业细分的企业级市场和更加个性化的个人消费市场。这种挑战，对于任何一个组织而言，都是巨大的甚至是无法跨越的鸿沟。
② 谁在照顾客户
构建倒装式组织架构，就是要从梳理谁在照顾客户开始。
第一层，直接面向客户的组织：在运营商体系中，面向各个TOP级别客户的系统部，以及所在国家主流运营商的代表处、办事处，都是直接服务客户的一线组织。
其中，直接服务大客户的系统部，就是决定战争胜负的班长机构，但不同的是，华为的系统部长是将军，而不是士兵，这就是将军指挥一个班去夺得一场战争的胜利的配置。
第二层，为直接面向客户的组织提供支持的组织：直接支持代表处、系统部运作的就是各个资源汇聚中心的重装旅—地区部。地区部汇集了产品解决方案、集成交付、市场计划与供应链、采购、合同商务等组织。
组织设计的精髓不是上下对齐、指挥便利，而是如何使资源协同效应最大化。
美军陆军军改给华为的启发，就是根据不同量级的战争，配置其所需要的海、陆、空、太信息化资源，而负责这种资源配置的中心组织被形象地称为重装旅。
在面向全球服务客户的过程中，华为发现，如果将资源配置中心设在总部机关，就无法满足灵活机动的市场响应需求；如果将其放在一线的代表处和系统部，又会造成大量的资源浪费。所以，取其中间，华为在地区部层面设立资源配置中心（每个资源配置中心兼顾5～8个国家），如此就最优化地解决了资源集中管理与灵活配置的问题。
第三层，销售资源居中调度、统筹服务的组织：片区联席会议（简称片联）承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务。
华为在2011年就酝酿销售组织的变革，将原来销售与服务体系更名为片区联席会议。
片联是代表公司协调和监督权力使用以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。
片联的成立，标志着从管理具体销售业务向管理全球区域战略与运营的转变，管理重点从原来具体要完成多少销售额，转向如何实现持续高销售增长。这是从务实到务虚的转变。
销售组织的务虚，是更高层次的管理，也是推动华为让听得见炮火的人指挥战斗的开始。
第四层，整体资源建设与补充组织：2012实验室、人力资源、财务、法务、行政等机关组织又支撑起公司的整体运作；CEO以及轮值CEO/轮值董事长成为最后撑起公司持续发展的决策者。
这个清晰的倒装式组织架构，从客户端出发梳理组织，每一层组织存在的基础，就是为客户创造价值。
如果一个组织在公司价值创造的链条中找不到位置，这个组织也就失去了存在的必要。从客户出发梳理组织的方法，非常有效地规避了组织自上而下层层对齐、职责不清、重点不明的问题。
2.以胜利为目标的授权体系
① 听得见炮声的人，如何获得授权
在授权时，总部机关特别担心因授权过大而出现权力失控，给公司造成巨大风险。
比如，要是授权过大，一线销售组织可能为了拿单而直接按最低折扣销售，从而直接影响了公司的盈利。为了提升交付、响应速度，一线销售组织会尽可能要求提前借货（华为内部规定，在没有签订销售合同前，销售组织可根据客户需求以借货之名下达订单，待正式合同签订后再核销），结果会造成巨大的库存风险和流动资金的占用。
授权时，如何在价格管控与订单签订之间取得平衡？
华为使用了分层授权机制，根据不同客户等级、客户信用，授予不同的一线销售负责人差异化的授权权限，以便在授权的折扣范围内快速作出决定，而一旦超出授权权限，就需要得到上一级的批准。
同时，对一线存货的周转率进行考核，如果存货超过预警线，就直接扣减奖金包。所以，一线销售负责人在决定是否借货时，需要考虑由此产生的机会成本和对自身的影响。
② 将军级别的班长，到底有多大的权力
在华为的职级体系中，13级是正式员工的起点职级，应届毕业生入职时的职级就是13级。15级是独立贡献者，16级是小团队的领导者，18级是三级部门的部长，一般定义下，18级及以上的管理者，就构成了华为的中高级管理层。
2011年进行组织架构变革时，在9万多名华为员工中，18级及以上的干部与专家仅有3000多人，我们可以将这一层面的人员称为“将军”。
在一线直接服务客户的代表处代表和系统部部长，他们的职级可以达到19～20级，小代表处和小系统部会在这个基础上降1～2级。在华为，直接在一线带兵面对客户的“班长”，其级别是“将军”。
在华为的体系中，谁掌握着客户的需求，谁就有最大的发言权。所以，将军级别的班长，可以通过若干个业务流程来指挥后方的资源支持，而研发、供应链、技术服务等部门，为了客户的成功，则须无条件地支持与服从。
③ 机关存在的价值
2006年，随着总部机关部门的快速膨胀和海外业务的急速发展，任正非签发文件专门规定，“总部”这个词只能由公司经营管理团队（EMT）使用，各个总部机关部门统一叫“机关”，机关存在的价值就是支撑公司整体运作，服务一线，帮助客户成功。
机关的高效运作，是支持一线组织成功的关键。华为规定，机关的职责除了管控之外，更多的是协调资源与服务。
华为每年都需要补充大量的海外客户经理，除了部分人员要由一线部门在所在国自己招募外，华为每年都会由机关组织，强制要求产品行销部门向客户线输送客户经理，研发部门向行销线输送产品经理。这个过程需要各个部门反复协商、讨价还价。
每年通过这种指令性调配，会有数百人充实到客户经理序列，有数千人充实到产品经理序列，而研发部门又通过校园招聘源源不断地补充所需的优秀人才。
这种调配体系，就是极具华为特色的人才供应链体系。这种运作方式，解决了向关键岗位持续供应人才的难题。
④ 助力客户成功的铁三角组织
华为铁三角组织发端于2006年。那一年，在苏丹首都喀土穆，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为败走麦城。
事后分析，其原因主要是：在一个项目中，客户经理在前端掌握的信息无法快速传递到后端，造成团队沟通不畅，进而导致产品解决方案完全不符合客户需求，交付能力也让客户极度不满。
这也是华为铁三角理念产生的缘起。在痛定思痛后，华为苏丹团队决意建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务管理团队。
客户经理的使命就是搞定客户关系。
产品经理的使命就是提供让客户无法拒绝的产品解决方案，比如性价比最优、帮助客户挣钱，总之，让客户无法拒绝。
交付经理的使命就是兑现承诺，让客户放心，确保成功交付。
三个角都站好位了，哪里还有什么拿不下的客户、签不了的合同！
3.以持续胜利为目的，构建不依赖人的成功体系
华为打开欧洲大门的经典之作，是名为SingleRan的分布式基站。与传统大型基站相比，分布式基站更加小巧、灵活，不受场地限制，可以部署在房屋外部、电线杆上，大大降低了基站建设的成本。
2008年华为在欧洲实现了29.8亿美元的收入，成为欧洲的主流供应商。
2019年，华为在5G领域遭受美国打压时，正是因为华为的5G产品拥有领先业界12～18个月的绝对优势，华为才可以在世界第一大国的强势封锁下，取得了60多个5G商用合同的优异成绩。任正非甚至说：“不用华为的5G，就是选择了落后。”
通过LTC（从线索到现金）的流程建设、产品研发核心能力建设等一系列变革，华为构建起了不依赖人的成功体系。
四、结语
华为的成功不是偶然的，而是强大的组织能力带来的必然结果。华为通过一套强大的管理体系，在战略、流程、组织、人才、机制等方面打造核心竞争力，构建起一支战无不胜的铁军。
很多企业家问我，华为与我们的行业不同、业务不同、体量不同，真的可以学吗？我们到底该跟华为学习什么？
任正非说：华为的成功，在很大程度上是人力资源管理的成功。
从BLM模型中，我们可以看到，在战略管理过程中有一半的关键要素与人力资源息息相关。
许多企业把人力资源管理部门定义为后台部门，而在华为，人力资源管理部门存在的意义就是帮助业务成功。相比之下，我们不难看到两者的差距。
我创办咨询公司三年来，借鉴华为的管理经验为五十多家企业提供了战略与人力资源管理咨询服务，帮助这些企业构建起更具战斗力、更贴近业务的管理结构。
2020年，面对疫情，我们的许多客户不仅扛住了风险，有的甚至在市场低迷的情况下业绩创了新高，这也证明了华为的成功经验完全可以被复制。
我们学华为，既要学习它识人用人的智慧，也要学习它构建一套不依赖人的高效的管理机制；既要鼓励人性的善的发挥，也要构建制度高墙管住人性的恶；既要保证持续的业务增长，也要确保关键的战略投入。
向华为学习，就是学习华为的灰度管理法。
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