架构三问【3】：方案经理如何主导方案规划-技术圈

本文内容来自资深架构顾问温昱老师的分享！

温昱老师介绍：

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具有开发/管理/咨询职业经验

国内最早一批架构实践者之一

资深咨询顾问、培训讲师

辅导过多企业解决方案部

著《软件架构设计》

著《一线架构师实践指南》

著《业务架构•应用架构•数据架构实战》

参编《IT架构实录》

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随着各行业赛道迭代的加速，行业客户日益重视IT系统和数字化方案的业务价值和整体效果。这意味着，各企业不再满意每次单独实施一个孤立产品这种形式，转而去拥抱那些能够规划全局和长期护航的供应商。这就是现在“解决方案架构师非常抢手”现象背后的原因。

不少供应商发现，没有《XXXX整体IT解决方案》作为“敲门砖”和“门票”，就根本得不到上门拜访企业客户的机会。

本文就来讨论，解决方案架构师或方案经理主导方案规划时的部分要点：

第一，总述方案规划的实际过程
第二，分享政策文件解读框架
第三，梳理从业务战略到业务蓝图的逻辑主线
第四，梳理从业务范围到应用架构的逻辑主线

▊ 方案规划的实际过程

理想情况下，方案规划过程的主线如下：

1）启动阶段：建团队、选方法、定计划
2）调研阶段：战略驱动因素（Strategic Driver）
3）规划起步：业务目标分析（Biz Goal）、影响范围分析（Scope of Org Impacted）
4）业务蓝图：从业务目标/业务价值、落到业务能力、再落到人员组织/业务功能/业务流程/业务渠道等组成的业务蓝图
5）技术方案：Gap分析识别业务能力增量、后者驱动应用架构/数据架构/技术架构设计
6）实施阶段：涉及IT项目和非IT项目的计划与实现

实际中，规划过程不会如上图那般一气呵成。例如，不精通领域、不清楚问题、不受客户领导层认同等，都要求方案经理深入调研、细致诊断、细粒度推进规划，最终得到高针对性的方案设计。

一句话，就是要求方案经理反客为主、做好企业参谋。如下图所示，相比上图而言，调研环节、规划环节扩充了大量实践。

▊ 政策文件的解读框架

调研环节，主要进行外部分析和内部分析。

其中，外部分析主要包含宏观环境分析和行业分析。

政策文件的深度理解是一个实践难点，对ToC、ToB和ToG业务都很关键。但很多解决方案架构师就算意识到了政策文件解读的重要性，实际做起来也并不容易。

下图，笔者分享政策解读框架。大家可以针对具体行业政策文件，解读解读试试。效果很好。

▊ 逻辑主线：从业务战略到业务蓝图

从业务战略到业务蓝图的内在逻辑，是由四个概念支撑起的骨架：

Driver——战略驱动因素
Goal——业务架构目标
Strategy——业务架构策略
Blueprint——业务蓝图

举个例子。一个大型企业，推进数字化采购转型。如图所示，我们注意以下几点：

图中从上到下正是Driver、Goal、Strategy、Blueprint四层体系
Driver层，1个战略驱动因素。公司即将数字化采购转型
Goal层，3个业务架构目标。理解成数字化采购转型的具体目标分解
Strategy层，10项业务架构策略。理解成3个Goal需要的能力提升
最关键一点，10项策略完全围绕蓝图五要素。如组织提升、业务能力提升等
Blueprint层，按业务蓝图五要素定义蓝图。这是业务架构师主要工作量所在

综上所述，从业务战略到业务蓝图的内在逻辑主线是：从Driver确定、到目标分解、到策略设计、到蓝图定义。逻辑明确，创新有据。

上图的建模用的是Archimate Motivation分析图规范。它在下列四种情况下特别好用：

领导指令分解落实
系统性策略规划
头脑风暴
痛点分析

▊ 逻辑主线：从业务范围到应用架构

本节稍长，先理个脉络。主要工作步骤有：

价值链分析，得到的价值链模型相当于顶级业务域划分
细化分解，得到大家熟悉的业务域分块图
Gap分析，将每一个业务域标识为新增、增强、不变三者其一
整理业务能力增量需求
设计应用架构、数据架构、技术架构支撑业务能力增量需求
考虑业务能力增量需求需要的非IT能力建设

很多技术出身的业务架构师很烦恼，因为他们梳理的业务功能划分结构，根本得不到甲方企业领域专家的认同。究其原因，不外乎下列两点。

第一，他受到自己研发经历的影响，错误地按“IT系统模块”的方式划分“业务功能模块”。

第二，虽然没有犯情况一那么大的错误，但“业务功能划分”不符合该行业常规理解。

解决办法只有一个，那就是业务架构师必须对目标领域心存敬畏、尊重行业共识。具体而言，首要一条，必须掌握该行业的常见价值链分析模型。

价值链，不求巧妙但求通俗。笔者在此，斗胆分享几点心得。

首先，生产型企业的价值链模型。最经典的传统价值链模型，就是波特创造的生产型企业的价值链模型。现今应用时，都是进行了改造和优化的。笔者认为，比较公认的优化有：

1）倾向于分为支持层、业务层、战略层。
2）“技术开发”变身“产品研发”，移到业务层。因为现在的商业环境下，产品研发不是辅助，而是核心。
3）“采购”移到业务层。
4）如下图所示，“老九样”变成“新九样”。

其次，电信运营商、电网、仓储物流等基建投资占比高的企业的价值链模型。笔者认为，比较公认的优化有：

1）倾向于分为管理支持、运营支撑、核心业务三层。
2）如果存在业务支撑层，那么投资规划、工程建设、运营维护这三者就放入业务支撑层，否则列入核心业务主线。
3）例如，下图所示，为能源仓储分销企业的价值链模型。

第三，银证保、电信、电商、家电、运输等服务密集型企业的价值链模型。笔者认为，比较公认的优化有：

1）倾向于分为支持层、业务层。
2）支持层经常包含财务管理、人力资源管理、客户资源管理、数据资源管理等，比传统价值链模型更加强调客户资源、数据资源了。
3）企业对外提供的业务多种多样，那就分别梳理在业务层。

证券企业的价值链分析。如下图所示。

铁路运输行业的价值链分析。如下图所示。

价值链分析的价值，在于切合行业，也在于穷举。有一定经验的方案经理都能做到一个顶级业务域不漏。

接下来进行后续步骤。

如下图所示。经过细化分解，得到了业务域分块图。图中也体现了Gap分析的结果，新增功能标了红色，增强功能标了蓝色。这里有两点值得说明：1）图中的“上车前、乘车中、下车后”运用了时间轴思维，2）时间轴思维是业务架构师必备技能，也是甲方企业领域专家们特别惯常的分析习惯。比如贷款领域的“贷前、贷中、贷后”。