来自十年互联网人的大厂等级晋升攻略

今天给大家分享一个大厂的等级划分。这种划分其实每个大公司的内部都有，直接拿公司内部的资料来分享肯定是不妥当的，而且那些东西写得太正式，读起来很枯燥。

今天分享的这篇，是参考了一些大厂的划分，再加上自身的经验总结而成的，读起来会更容易，也更接地气一点。

这个划分对大厂的同学会有直接的参考价值，对于非大厂的同学，也能带来一些参考和启发。

这个划分不是单纯从技术角度出发的，而是一个综合的角度。因为我觉得大部分同学最后不会走技术专家路线，所以综合 技术+业务+管理 的路线会更有普适性。

接下来，我从毕业生开始说起。

毕业生:

停留年限：1年

这里的毕业生是指校招毕业生，包括本科生和研究生，博士毕业生不算在列。

毕业生刚开始接手的项目，都是一个一周左右的项目，由自己的 leader 或导师布置任务，通常是一个已有系统的工具或者大系统里面的一个小需求。

这些项目更多是练手项目，项目结果无论好坏影响都不大。作为毕业生本身不需要思考太多方向性的问题，只要按质按量完成布置的工作就可以。

正常情况下，一个毕业生在刚毕业的半年内会做好几个类似的项目，半年后，项目的规模会开始大一些。一般毕业生的停留时间是一年左右，大部分毕业生经过一年的锻炼后，可以进阶到下一个等级。

普通员工:

停留年限：2-3年

经过一年后，毕业生基本都可以上升到普通员工这个等级。

普通员工这个等级是人数最多的，很多时候，一个10人的团队里，有5个可能都是普通员工。

普通员工可以独立完成一个3个月长度周期的项目。

一般上级在给普通员工布置项目的时候，除了会说明白项目的背景，还会说清楚项目的关键点和关键点相关的解决方案，但不会再列出三个月内的详细计划了。

这个阶段，开始需要自己来规划和输出这三个月的执行计划：每个星期，每个月需要做些什么，需要达成什么目标，有些衡量的标准可能还需要自己去制定。

普通员工这个级别一般要呆上 2 - 4 年。

在普通员工的这几年，有些同学会开始表现出自身的一些特长。比如代码能力很强，基础架构能力突出，对业务的理解超过一般人，统筹沟通能力特别强等。

反正只要你有一个方面的能力好过团队内的其他成员，你就有可能进入到骨干员工的行列，对于一些毫无特长，各方面能力都一般的同学，就会比较难了。

实际情况是，有不少同学在工作多年后，一直停留在这个阶段，也有些觉得发展前景不好之后，最终选择了离开。

骨干员工：

停留年限：3-4年

到了这个等级，虽然没有实际的任命，但已经是团队的核心成员，收入相对普通员工也会有比较大的提升，在团队里也有了一定的影响力。大家会开始认可你在某一方面特长。一般10人的团队里面，会有2 - 4 名左右的骨干员工。

到这个阶段，接手的项目会更大一些了，可能是3个月到半年的项目，而且这种项目通常一个人完成不了，需要带2-3个毕业生或者普通员工一起来干。

骨干员工开始需要了解更多的东西。比如大的业务背景，具体的业务需求，关键的时间节点，项目的完成时间点，各部分的系统指标，性能指标，还有项目的相关人等。

除了上面一般性的东西，脑子里面还要开始规划和思考：上面给予的时间是充足还是紧张？所带领的2-3位同学，他们的特长能力是什么？工作应该怎划分？每个人要具体负责什么？具体的项目里程碑要怎么设计？团队要怎么来高效协作？系统本身应该使用什么框架？采用什么技术比较合适等等，都需要自己来把控了。

除了上面描述的通用能力，骨干员工通常会有自己的特殊能力，比如有些代码写得又快又好，有些查bug能力超强，有些沟通协调能力超好。

作为骨干员工的上级，他的目标应该是识别出骨干员工的特长，并分配合适的项目，一个跟骨干员工特殊能力匹配的项目，会使得骨干员工自身的能力得到充分的发挥。

比如一个技术能力突出的骨干，给他分配一个技术攻坚，或者比较有技术难度的活，他通常都能够超预期完成，再在比如给一个统筹沟通能力很好的骨干分配一个多部门协作的项目，他通常也能超预期完成。 

Tech Lead ：

停留年限：不定

这个阶段在大厂算是有实际任命了，也就是有管理职级了，对应大厂的研发 Leader。

有很多人的职业生涯卡在了骨干员工的层次，没办法再上升，也有人因着自身能力，因着机缘，上升到了 Tech Lead 的级别。

这个级别的人，都是由骨干员工升级而来的，至于怎么升级上来的，没有一个标准的路径和方法，每个人的情况可能都不太一样。

相对骨干员工，Tech Lead 在自身的特长能力上有了更进一步的提升，同时 Tech Lead 的能力范围相对骨干时期也有了更进一步的扩宽。

比如原来只是技术能力很强的骨干员工，到达这个级别后，沟通协调能力也开始不能太差了，同样的道理，统筹沟通能力很强的骨干员工，到个阶段，就一定要让自己的技术能力达到一定的水平了。

这个阶段，还有一个很重要的变化 --- 目标的改变。成为 Tech Lead之后，衡量一个 Tech Lead 的绩效，不再是看他个人的产出，而是看整个团队的产出了。对于很多新晋升的 Tech Lead ，最难适应的也是这个目标的变化。

这个阶段，需要的不是最强的代码能力，甚至不是最强的技术能力和架构能力，而是技术，业务，管理的综合能力。

我觉得到了 Tech Lead  这个级别后，基本就是 技术，业务，管理等各方面能力都还可以，而且会有自己的专长，也即是我们通常说的T字形人才。

当然这里也有人走的是技术专家的方向，没有参与人的管理，但技术能力，业务能力，统筹沟通协调能力都是需要的。

Director ：

停留年限：不定

这个级别，对应是BAT的总监级别，可能会带 30-50人的团队。

Director 最关键的事情：一个是团队管理；一个是结合公司的目标，部门的目标，为自己的团队制定合理的方向和目标。

所谓一将无能，累死三军。Director 的一个失误决策，一个方向判断的错误，可能会荒废一个团队半年甚至一年的工作产出。这个时候个人的能力输出已经不是那么重要，团队的方向才是首要，才是第一的。

我觉得Director 跟 Tech Lead 的区别在于这几点：

1.管理的团队成员更多了，管理的层级从一级扩展到两级甚至三级。

2.需要更强的探索能力。Director 只能从上面获取到一些大方向的东西，有时候甚至目标都是不明确的，需要靠 Director 自身的能力和经验为自己的团队制定合理的目标。

3.更强的沟通协调能力。很多的资源需要自己去争取，争取不到，项目就会遇到困难，甚至直接失败。

4.Director 的专业能力不一定强过每一个 Tech Lead ，但这不妨碍一个人可以成为一个好的 Director 。

这篇就讲到这里，虽然后面还有更高的级别，但自己也没啥心得，经验，就不再阐述了。

结语

以上是自己的一个经验性划分，算不得是一个标准，不过也参照了一些公司的能力要求标准，算是比较符合客观情况吧。

以上的划分是大厂里面的情况，算是比较规范的一个过程。在很多中小公司或者创业公司就没这么规范了，有些可能是毕业生一年就跃升到了 Tech Lead 的位置，这当然不太好，但公司的发展，创始人自己都不一定能够把控，也只能赶鸭子上架了。

中小公司的 Tech Lead 跟大公司的 Tech Lead 还是有很大差距的。我面过一些中小公司的 Tech Lead，有不少甚至达不到我上面列的普通员工的水平。

所以在自己的专长能力没有彻底形成之前，就被推上 Tech Lead ，其实是不太利于个人长期发展的。

最后希望这个分享能给你带来一些参考价值！