从100亿到120亿,为什么他们的员工主动往上调目标?
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2021-04-30 02:03
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你们公司现在是用OKR设定目标,还是用KPI?
阿里一直在用KPI,在我看来它跟OKR也没有太大的区别。
OKR和KPI的差别,不是在目标设定环节,也不是工具本身,而在于你怎么用它和怎么评估绩效。
原来阿里的绩效目标都是保密的,也是上级主管一层一层往下的,大家相互之间也是看不见。
我在2011年底到2012年初在支付宝做了绩效变革方案,获得了管理者的认可,主要做两件事情:
◎ 第一,做目标通晒,相互之间晒目标。
◎ 第二,在绩效系统中做了目标打通。原来的设计是从一线员工一直可以看到总裁的目标,后来经过评估衡量,做了“向上看两层目标”,员工可以看见他主管以及主管的主管的目标。
OKR和KPI的差别
具体来说,OKR和KPI有3点差别:
第一,适合的业务类型不同
OKR基于愿景的共识,激发自下而上的创造性活力,比较适合业务有不确定性的场景。
如果你的业务相对比较明确,用KPI会产生更好的效率和执行力,但KPI对创造力会有一定的扼杀作用。
第二,客户不同,市场不同,绩效方式也应不同
在阿里内部,做B2B销售业务的中供铁军KPI导向特别强,定下了目标,大家会全力以赴地找资源。
而当时淘宝权限最大的却是淘小二,因为他们更懂客户,更懂市场。淘宝在定目标时,自下而上的会比较多,把KPI都用成了OKR。
第三,考评方式不同
KPI的考评,往往是上级主管在给下属打分,而OKR更多是360的评估方式。
一套OKR工具,如果用来做通晒,定目标则很有帮助;如果只是作为绩效考核,还是上级主管来评,它就会变成KPI。
所以,如果不改变企业的晋升、文化、绩效评估等一系列东西,OKR就很难执行。
阿里文化不做变革,OKR是很难落地的,除非整个评价体系的改变,才会有大的一个转变。
那么,OKR或者KPI如何设定比较好呢?
以前,中国在国家层面定指标的方式也是KPI,今年则变成了OKR,内容没变,但思想变了。
以前的KPI指标,要力争完成,但今年的OKR指标更追求质量,大家努力完成就行,不是必须,而是争取。
OKR不是一定要完成的,而KPI通常是希望完成的。比如,当“O”是经济增长时,GDP达6%就是KR。
好目标三要素
不管是用OKR还是KPI,一个好的目标需要满足这3个要素:
1.上下一致,左右对齐
在定OKR时,如果各抒己见,最后的目标将会五花八门,也会消耗公司资源,最好的方式是大家基于共同的愿景去定自我目标,再经常去做对齐和通晒。
我总结了字节跳动OKR运行比较好的几条原因:
◎ 其一,每两个月做目标的通晒,让大家把目标都拉齐;
◎ 其二,大家的目标都可以在系统中看得见;
◎ 其三,360度绩效评估,关联方都可以绩效评价,不再是主管说了算,员工会更加自发地做好事情。
2.清晰、明确、可衡量
一个清晰、明确、可衡量的目标,最好有整有零。
2002年,阿里实现了收支平衡,接下来开始设定2003到2005年的目标,分别是:2003年每天营收100万;2004年每天利润100万;2005年每天纳税100万。这些目标除了目标本身之外有目的的追求。
此外,大家都知道阿里的愿景是活102年,你是不是也好奇为什么是102年?因为要横跨三个世纪。
如果我们帮一家公司定目标,我们会非常精确,类似101.8万,当这个数字出来时,员工就会觉得目标一定是经过测算的,可信度非常高。
3.点燃愿景,激发兴趣
员工能不能投入到目标中去,是产生结果的重要因素。很多员工不是不会,而是不够努力。很多聪明人在一起,不一定能够产生加法或乘法,甚至会产生减法。
1999年,阿里还处于发展初期,当时定的目标也比较高,马云经常会给大家讲愿景,还会跟每一个人做关联,未来你到底想干什么,如何去实现你的目标?
一般他在全员大会上讲一下,员工就能够兴奋半年,半年过去了,遇到很多挑战,也开始变得没有斗志了,请马云再讲一次,员工斗志又起来了。
马云是如何激发员工的兴趣呢?例如,到技术团队就会讲:
你们作为阿里工程师,真的很不容易,太辛苦了,阿里巴巴能够取得今天的成功,都是你们的功劳。我知道你们很辛苦,但因为我们要服务好客户,明年你们会更辛苦。
我知道这还不是你们最好的表现,你们还可以做得更好,你们可以为客户创造更大的价值。我知道你们写的不是代码,而是梦想,是希望改变世界,通过代码去改变世界。
想让每一个工程师都激情澎湃,热血沸腾,就去给他提更高的目标。
到了财务团队,他会讲:
你们财务真了不起!你们这么一点人,管理那么多的钱,管理得井井有条,你们是我见过最好的财务。你们很辛苦,因为你们的辛苦,所以让我们很多员工特别放心。
但我知道这不是你们最好的表现,你们还可以做得更好。我知道你们还可以超越自己,所以明年可能会更辛苦,但我们明年的目标可能会更高,相信你们一定能完成。
他会由内而外激发每个人去努力的工作,去找到工作本身的乐趣。
每年(阿里早期)的新员工培训,马云都会亲自跟大家讲,讲什么?他不讲业务,他讲年轻人应该如何:
你作为一个年轻人,这时不奋斗,该什么时候奋斗?你奋斗不是为了阿里巴巴,是为了你自己,你应该努力工作去创造价值。
我在2005年1月加入阿里,当时听完马云的分享以后,就强烈希望能够在阿里巴巴这样一家伟大的公司不断地努力,不断去学习。
所以一个好目标要做到:第一,要上下一致,左右对齐;第二,清晰、明确、可衡量,最好是有整有零;第三,个能够点燃愿景,激发他的兴趣。
案例:从100亿到120亿
一家做金融服务的平台公司,在前一年实现了将近50亿的目标额,老板经过评估,想把目标调到100亿。
但他担心突然翻一番,员工接受不了。听说阿里善于激励,基于这个原因找到我们。
我们与老板沟通,提出为什么要定这样的增长指标?他分享了他的一些思考和原因。
我们了解以后知道他的目的,然后告诉他,阿里打鸡血是表象的东西,是在整套框架体系内的应用。三板斧的训练场不是单纯地听讲,而是采取有体感的方式让员工自己体验。
好未来、华住集团、贝壳找房他们内化变成自己的三板斧,变成了跟它自己的体系相结合的一套东西,非常有价值。
针对这家公司,我们做了一个目标工作坊,最后团队一致要求老板从原来的目标100亿调整到120亿。
大家可能比较好奇,还有员工想要主动往上调目标吗?是的。我们在三板斧的场中有很多都是团队要把目标往上调的,因为他们认为老板把目标定低了。
为什么是100亿,不是101亿,不是102亿,也不是88亿,整数是怎么来的?
老板告诉了他的想法,目标是要进入行业的第二梯队,只有进入第二梯队,才有可能拿到牌照,才有可能活下去。老板认为拿到100亿进入到第二梯队的可能性非常大。
接着,我们就开始分析:如果要进到第二梯队,多少的量是合理的?基于客户的需求分析完以后,觉得翻一倍应该是正常的。
再看竞争对手,在过去两年中,几个潜在竞争对手的增长速度比他们快。团队发现,做到100个亿可能进不到第二梯队。经大家测算,达到110亿进入第二梯队的可能性很大。
最后大家统一把目标调整到120亿,基本上能稳定地进到第二梯队。
大家最后达成了共识,也真的想要做到120亿。他最后向参会的伙伴讲,我知道今年一定会很辛苦,这是我们必须要做的事,否则我们在这干也就没有意义了。
大家由内而外的知道必须要做到120亿。基于这种迸发,老板也觉得很感动。
老板承诺,如果做到了120亿,超额的利润将全部发给大家。引得整个场都很兴奋。虽然可以用更合理或更加理性的激励,当然目标最后还是达成了。
定一个好的目标,一定是从“要我干”到“我要干”的过程,这也是OKR中最精髓的部分。
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