今天有两个小朋友和我联系，一个说自己拒绝了金蝶，后悔；另一个说想离开蚂蚁，求收留。
言语中带着动荡，动荡中带着不甚明了的困惑。
在第三节世界互联大会上，李彦宏发言环节，一上来就说，移动互联网创业已经结束了。
然后李彦宏笑了，解释说，他的意思是如果现在刚开始创业，或者还没有做大，再想做起来是不可能的，所以说移动互联网没有机会了？
我想他知道，这句“移动互联网没有机会”是秘书写的发言稿，是为了抓人眼球。刘强东也曾说过这样的话。原话说：互联网红利已经没有了，接下来是传统企业的红利。如果把两人的话结合起来，你就明白，两位都想说，纯做互联网的机会已经不多了，而互联网和传统企业结合才刚开始。大约05年以前，能进入—家宝洁这样的世纪百强公司，是毕业生最美的选择。而05年之后，更多优秀的毕业生，多会选择去互联网公司。互联网的红利，带动了人才红利。人才红利也挖掘了互联网的红利。最终涌现出了很多世界级规模的产品，和神一样的产品经理。此后每年，有大量的新人，通过社招或校招的方式，涌入产品经理赛道。然而，当我们把探照灯指向现阶段，会发现，互联网行业和产品经理的市场，已经发生了很大变化。这种变化不仅仅是挂在嘴边的一句“流量枯竭”，而是“春江水暖鸭先知”的切身感受。
提到内卷，有人说，产品经理诞生之初，就已经是非常内卷的职业。（1）职位的权责相对不确定的，为左右逢源各路诸侯，要懂一点技术吧、懂运营、懂设计吧……重要的不是学习本身，而是如何有效学习高回报的知识。
（2）光学习做事情还不行，被称为“工具人”，要有商业思维和市场感，才能确保整个团队方向战略正确。终有加班加不动的时候。
（3）每个公司的特殊性不同。不要认为自己一直这样做事的，就是对的。很可能换个公司。就从“CEO”前身，变为端茶倒水的。
（4）同样有35岁、996、985、211的过滤门槛。
因为还没看到行业周期的力量，所以人才还在多年的“惯性”下，持续涌入。互联网公司的职位的热门程度，产品经理仅次于技术类。互联网行业周期，新世纪以来技术周期一直在上行，新技术一直在不断改造既有商业模式。2019年大厂裁员，就是经济学理论的再验证：可以被创造的行业已经差不多了，现在互联网都是巨头天下，群雄逐鹿时代过去了意味着产能缺口逐渐在缩窄。22年的大裁员，更让很多名声不好的企业的离职率都降下来了，为啥？因为出去一片火海，谁也不敢辞职。“选择大于努力”，内卷之下，产品经理如何给自己一个良性的发展赛道呢？俞军说：做to B产品，是求稳的产品经理一个不错的选择方向！互联网公司，或产品经理如何选择一个领域，其实本质上是看市场的需求。因此我们从市场需求看！三百六十行，唯有互联网行业把“需求”两个字念出了精髓。“需求”在互联网从业者每天的工作语中，频率可能是最高的。凡宇宙种种，存在本身都不是孤立的，而是有对周围和自身的诉求：存在本身的需要；
与外界关联之后的需要；
时间和空间的变化下演化出来的需要……
满足的载体是产品；
途径是交换；
成本是价值；
一切的处理者，是人。
从互联网角度把这些需求进行归类，真正有价值的可以分为两个阵营：人的需求，和企业组织的需求。二者并不是孤立的：通过人与组织的交互，比如上班，就形成了交叉领域的需求。从被视为2B元年的15年至今，在国内，2B行业的市值来看，仍远远低于国外。这就从一定层面说明，国内的2B市场，潜力巨大，似乎就是“蓝海”。C端市场吸纳了用户、创业者。更容易出现高盈利。
B端市场环境尚在发展阶段，不容易标准化。
投资人的逐利性。
以前，仿佛不做App，都不好意思说自己是产品经理。而现在，产品经理圈子里的B端课程和B端书籍推广明显多了很多。什么是流量红利期，就是狼多肉少，一窝蜂渴望使用产品。从08年到13年，移动化带来的新产品把用户每周上网的时长，从PC时代的16小时，提升到了25小时，提升比例56%。因为此后的五六年里，用户每周上网时长，累计也只提高了2.6小时。
这种客观的艰难所映射的瓶颈意味着，市场增量已经见底，巨头们早已完成了升级和装备，后来者少不留神就成了一道经验之菜。这就迫使互联网创业者寻找新的方向。而互联网+也为B端吹起了一阵风潮。资本在C端市场的金效率趋低，资本家变的谨慎，而随着2B市场的发展，必然愿意扶植线性盈利、相对稳定的B端市场。行业本身的发展和壮大，自身也需要高效系统赋能，以求降本增效。并且这种诉求呈现规模化。导致企业宁愿作为甲方花合理的加钱租用、购买，也不原因自己招人开发。俞军说：做to B产品是求稳的产品经理一个不错的选择方向。
相对而言，to B是保守但稳定的业务方向。因为这个需求永远存在。所有企业发展越好，所有业务规模越大，这方面的需求就越强烈。此外，大企业也不会像to C产品一样只有一两家幸存，仅互联网就有很多企业和很多业务足够大，所以岗位容量多，选择丰富。再者，做这些工具产品的方法和原理也比较相似，经验价值有一定可迁移性，所以如果离开一个大企业，还能去另一个大企业。所以，做to B产品是求稳的产品经理一个不错的选择方向。本文尝试从产品选题、业务、用户画像等方面，做简单的个人意见分享。S：寻找对自己有利的领域，不仅仅是做产品，更是做服务。所以推广能力、服务能力、产品能力是三辆并行马车。在前期可以从自有业务做起，慢慢推向其他公司。也可以采取孵化合作的方式推进。O：关注自身的弱势，打造天然壁垒护城河。产品可以抄到，但IP和服务等是无法被抄袭的。T：寻找朝阳行业和市场空间更大的方向。比如医药零售端容易被巨头垄断。但是做AI辅助延误研发，大数据预测药物选型、自动模拟蛋白靶向效果等，就是更加有生命力的方向。T：注重良性盈利模式的培植。以启用自身的造血能力不至于在某些外部威胁中进退两难。此外可以寻求与强者联合。B端产品在细分上，包括2S、2G等。以面向业务的方式设定产品，这就注定带着业务的色彩。行业壁垒导致不同意真正做到同理心：自身不是用户，主观臆想容易出错。需要一定的业务背景；重视逻辑和流程，通用和个性化定制需求权衡。需求是用户的需求。B端的用户是一群带有角色的人。他们不是自然属性的角色，比如不是爸爸妈妈，而是会计、售后客服等。B端产品的用户画像就不能采用无脑硬套C端用户画像、刻意为建立画像而画像、过于追求画像广度而不注重深度这样的方式来进行用户画像的勾勒。避免导致与业务场景的关联甚微无法对垂直业务进行有效赋能、目标客户锁定出现偏差导致无法创造真正的用户价值，间接的导致产品无法创造商业价值等一系列问题B端用户信息获取壁垒高。用户样本少、数据获取难、业务理解需求高、测试难进行。不同职位不同权重，关心的价值不目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。付费者与使用者分离：老板付费但不用，员工用但是不付费。二者天存在迎合矛盾。B端需求，虽然比较直接，但是更值得挖掘。因为一个诉求背后，可能就是一个业务完整链条。强化通用的底层逻辑思维、架构能力、业务调研能力、实现机制理解等，可以参考一本后端产品书籍《后端产品经理宝典》。当挖掘出所有的业务场景、用户故事地图的时候，这个轮廓才能被一点点形成产品模型，并最终完成闭环。B端产品不能免费，因为盈利才能保证服务质量。客户也更容易放心。常见的收费模式：基础版免费，衍生功能付费；一口价买断；按时间、按数据量付费。本地部署的ERP：如药店的出纳软件、安捷伦仪器操作系统；平台级别的PAAS：如低代码平台JEPaas、简道云。非产品化的SDK：如法大大的签章接口、向芯的美颜、腾讯的鉴黄接口。本文从互联网产品行业本身的变化、产品经理的内卷、外界新人不断涌现三个方面，借俞军的话引出B端产品经理的选项。
介绍了B端产品的特点，最后简单分析了如何做好B端产品。虽然俞军说B端产品相对稳定，但笔者认为B端产品经理比C端产品经理的要求更高。因为除了强化产品设计能力、用户场景化通理性和换位思考之外，还要深谙行业知识、底层逻辑思维、架构能力等。目前市场上B端的学习资料很多，大家可以自行学习。
如果底层逻辑思维、架构能力、业务调研能力、实现机制理解等方面薄弱的同学，欲进B端产品领域，可以学习后端产品书籍<后端产品经理宝典>。点亮
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