为什么跨部门协作总是一团乱麻？

企业都是由人组成的，少不了人与人之间的协作沟通。有调查研究显示，企业花在内部沟通上的时间，大约能占到工作时间的40%以上。而对于中高层的管理者来说，这一比例会更高。

为什么跨部门的协作沟通会更难？

因为不同部门的业务目标、KPI可能会有不同，则在协作的时候大家的方向和重点可能会有偏差，导致协作困难。甚至出现问题后互相推诿，找借口和推责任，无人担责等情况。

第一、各部门的职责边界不清晰，其他部门的理解可能不够

比如说研发团队和销售团队，研发团队不能及时地处理销售团队的工作需求，时间久了就会出现抱怨的状态。而销售团队在客户那边承诺的交付内容、时间等，由于得不到研发团队的及时处理，会导致最终客户签单受到影响，从而更加造成两个团队之间的裂缝。

第二、各部门的目标不同，交付标准不一致，每个人的视角和重点也会不同

例如研发团队的目标可能是产品研发，一些关键功能的迭代等。而销售团队的目标则是拿下一些关键客户，那为了拿下关键客户，销售同学可能愿意做一些跟公司核心产品无关的需求。就会出现目标和交付标准不一致的情况，双方扯皮从而造成效率低下，甚至丢失客户的情形，造成企业的损失。

第三、注重个人和部门KPI，而忽略公司总体目标

比如说：运营部需要的图片设计工作，需要设计帮忙完成，而这不属于设计部的工作，因此就很难达成团队协作工作。

第四、沟通时间跨度大，信息传达不及时

跨部门协作，由于各自所处的岗位不一致，需要沟通的人和岗位也会更多。从而导致信息传递的丢失和不及时，这就势必会导致协作的多方在实际工作和产出上出现割裂，达不到高效高质量的要求。

为了做好跨部门协作，高效沟通是一个基本技能，在经典书籍《关键对话：如何高效沟通》中提供给了我们两大原则：

第一个原则是明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。

这一点很重要。在激烈情绪的影响下，我们往往会忘记了本来的对话目的是要和对方一起解决问题。为此，我们必须在对话过程中牢记自己的目的，时刻提醒自己不要偏离这个大方向。

第二个原则是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。

实际上，只要你能够设身处地地考虑对方的感受，能够三思而后言，可以说消除对方心理包袱的方法是无穷无尽的。当你做到了时刻关注对方的安全感时，关键对话问题自然也就迎刃而解了。

除了解决沟通的问题外，跨部门协作还有一些方法在实际工作中可以去尝试的。

• 态度要主动，皮球踢过来，你勇敢地接一下也不会被砸死

合作是相互的，积极配合是下次良好合作的基础。

接受合作任务时要清晰地把握对方的需求，一旦确定下来不能出现遗忘、拖延的情况，更不能临时推脱。特殊情况可能无法按期完成，要及时反馈，求得对方的体谅和理解。积极的态度可以获得对方的认可，认可则是敲开合作之门的敲门砖。

• 方法上要得当：尊重是前提，真诚是原则，明确是基础

首先作为主导部门要就工作内容进行分析。在分析的基础上，要找到关键部门进行事先的沟通，征求对方意见，确定合理的方案。

方案出来后要抄送相关部门，并召集会议。召集会议的目的是现场解决问题，对工作内容、要求、完成时限予以确认，避免参与部门不认账导致合作失败。作为项目主导部门要鼓励大家发表意见，现场解决问题，同时要避免因为是平行部门不好意思提要求或放弃基本原则。

作为参与部门应对自己需要完成的内容予以确认并做出承诺。对时限等存在异议的，要说出自己存在的困难，在不影响结果的大前提下要求做出合理的宽限。工作量大、超出承受能力时，可以协商由你部门承担改为承担核心部分或指导他人、协助审核等解决方式。针对容易出现问题的地方，大家要提示主导部门做出明确规定。

办法总比困难多，在沟通上以真诚为原则。在不影响大的目标的前提下，要保持沟通的弹性，要学会相互妥协和让步，最终达到圆满。记住，涉及跨部门合作时，真诚体现在如何更好地完成合作上，不能推脱任务讨价还价。邀请共同的领导出席会议也是解决异议的方式，有大领导拍板有助于形成决议。

为了便于工作的落实，部门分工予以确认后，要求每个部门指定明确的责任人，便于直接进行工作对接。

• 机制上要完善：明确职责、理顺关系、建立渠道

作为领导应关注如下情况：部门职责明确了，但部门没有把职责落实到岗位。或者落实到岗位了，从事岗位的人不具备承担该职责的能力。

比如，职责规定A部门应把报告传递给B部门，但是是A给B呢，还是B向A要呢？B说A给晚了，那么应该什么时间给呢。这就需要在明确职责基础上，建立流程和标准，通过规范理顺关系。针对人员不胜任的情况应通过培训提升或人员更换予以解决。

推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。因此，企业要建立发现问题的渠道。针对跨部门的流程，可以指定流程负责部门，在流程试运行期间定期汇报流程执行情况，促进各部门履行责任。

例会也是跨部门沟通的重要渠道。例会通常都会有一项例行的汇报内容——需要协调、协助的工作事项。部门可以在汇报时提出需要协作的事项、内容，由会议主持人安排到相关的部门，那么分派到的部门应将协作事项列入本月工作计划，明确责任人、完成时限，到月度总结时要求其汇报协作事项的完成情况，形成闭环。针对会议确定的协作事项，应制作会议事项跟踪表，下次会议开始前向公司领导通报。

协作事项完成情况的跟踪、监督机制是促进部门合作的有效手段。对完成不好的事项，领导要有明确的态度，要惩戒、问责，对合作好的项目、团队要予以表彰，从而营造良好的协作文化。考核指标也是引导员工行为的指针，要在部门考核中体现对跨部门合作的引导，比如增加上下游部门的评价等。

在职场上人人都在呼吁跨部门合作难，但事情轮到自己身上，每个人都担心自己干多了会吃亏。如果每个人或部门都想在合作中获益不想付出，跨部门合作就无从谈起。改善跨部门合作，从自己做起吧！

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