管理者的N种死法
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2020-08-28 10:23
在互联网职场中，升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。
一方面，升职就意味着更丰厚的待遇，更高的收入，能够满足个人的物质需求。另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个「领导」。
这也是一种个人成功的标志，能够满足人的精神需求。
更重要的是，成为管理者意味着获得更稳健、更长久的职场生命。
毕竟，以中国互联网的大环境而言，除非你天赋异禀，否则一直冲在第一线干活，很难坚持到40+。
非常不幸的是，在大多数公司，对管理者缺少科学合理的选拔和成体系的培养机制。
很多人因为专业扎实、态度认真、工作有成绩，被火线提拔。
这个过程中很少考虑晋升者的管理能力、影响力、领导力等软技能。
晋升完成后，大部分公司也缺乏系统的领导力培训。
这也导致不少人成为管理者之后，却给团队带来巨大的困扰和问题，最终甚至让团队分崩离析。
作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？
今天讲几个小故事，和大家一起探讨。
A君是一家独角兽公司的高级技术经理。
他有15年的软件研发经验，在专业领域积累深厚。
去年跟着上家公司的副总裁来到这家独角兽公司。
这是A君第一次开始承担管理职能，带领几十人的研发团队。
A君习惯承接业务方需求之后，做非常详尽的拆解和安排。
排期追求小时级的细分，且下属的技术实现方式都要通过他同意。
会议室经常能听到他要求下属完全按照自己想法做开发的怒吼声。
有时候，看见下属相互探讨技术实现方法，A君还会冲上去斥责一番：为什么这么简单的实现都不会？还需要讨论！
团队带了几个月，下属们早已打成一片，背后或议论、或诉苦、或痛骂A君。
大家逐渐开始消极怠工，反正做什么都会被骂，那不如什么都不做！
A君无奈自己承担了大部分攻坚的工作。
每天累的半死，而团队交付的结果越来越差，直到影响了线上系统的稳定性。
最终，副总裁跟A君的每一个下属聊了一次，做出将A君调岗的决定。
以上4个管理者的小故事，说完了。
总结下：
1.管理者应该学会授权，而不是一味控制。更合理的做法是授权、关键节点的检查、资源支持、方向指引。
2.管理者应该首先了解上级管理者的预期，而不是一味埋头苦干。尤其空降到中小公司当高管的朋友，一定先了解CEO的需求，衡量是否能满足CEO的预期。
3.管理者千万别成为职场PUA，这一定会让你的团队分崩离析。
4.创业公司的管理者要实现员工的梦想，毕竟大家跟着你苦哈哈的打江山，真的不容易。那些罔顾员工利益的创业者，最终都走不远。
管理的道路并不平坦，甚至是充满泥泞。
成为管理者的那一刻，你不再是一个个人贡献者。
也不意味着你成了一名「领导」，可以高高在上、颐指气使。
你需要思考如何让团队的战斗力最强。
放下我执、真正去成就每一名员工、让每一名员工都有卓有成效的工作业绩。
这个过程，你更多扮演的是服务员的角色。
在遇见困难的时候，你又需要扮演向导的角色。
我想，恐怕这才是管理的真谛。
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