十年创业者，万字长文分享我是怎么招人的

来源：周喆吾
作者：陈桦Grace，MetaApp合伙人，连续创业者，曾任可甜、冲顶大会、节操精选CEO。连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区30位30岁以下商业领袖。

拥有优秀的人才是任何阶段公司成长的关键因素。

在创业公司生存期，人才选拔比培养重要。但管理者在面试的时候，很容易遇到盲点。有可能是费力找到了拥有着完美履历的人才，但招进来后最终却发现并不适合这份工作；也有可能是潜在的出色人才，在招聘流程就被筛掉了。

但对于创业公司来说，关键岗位迟迟招不到人/招错人，更多是时间成本和机会成本的损失，往往导致整个业务被耽误。

今天分享的这篇文章，来自一位创业者的招聘干货经验分享。比如：

什么是好的人才？
怎么识人？
怎么判断完美履历背后，候选人的真实能力？
专业能力怎么考察？
在创业公司发展的不同阶段，要招多好的人？是够用就行还是尽量好？
怎么约到好的人？
怎样才能招聘到优秀的人才？
要给好的人多少钱？
等等。

一、什么是好的人才？

我在前文中写过自己总结的S、A、B、C级人才定义：

S级人才，心里有火，眼里有光，找方向、带队伍、卷出一片天。

不用告诉他干啥，他来告诉你该干啥。宏观战略到细节战术执行到抓团队结果；发现问题，能自己评估优先级，解决完了还会同步你；学习和进步的速度超过想象，经常感觉卧槽怎么这么厉害；自己能搭起来一个好团队。

A级人才，能打胜仗，作风优良。

能了解并确认你背后的原因和交付物，还往往会多做好几步，产出优秀，及时同步，老板不用追截止日期和进度；定战术到抓结果；发现问题，会和leader确认优先级和方案以后解决问题，之后会复盘如何改进；会有意识的去学习；能配合HR吸引到好人才。

B类人是各公司内卷和衰落之源。

简历很好看，名校大厂，历次跳槽涨了很多薪水，状态就两个字：油腻。各家一旦加速招聘，都会堆积很多B类人，极大稀释组织人才密度。产出不稳定，及格边缘徘徊，喜欢讨价还价指标，不愿意做份外工作，你不催他不动，有时候还可能没搞好或忘了，不问不会同步进展；发现问题等着别人给流程/推动，leader给了解决方案以后，就照做；不太喜欢学新东西，偶尔学；通常招进来C类人。

C类打工人：推三下，动两下，牢骚一句。

经常自己独立搞不定，需要别人盯很紧和协助，绝不做份外工作；发现问题就抱怨leader能力不够，抱怨公司不重视，吐槽流程吐槽管理，自己就是不去推动；发到眼前的学习材料也都懒得点开看，封闭/躺平心态；通常招进来比自己更差的人。

关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位（如产品经理）以及有招人权限的岗位，一定尽量找S或A级的，B和C级人才是STRONG NO。因为这些岗位招错人不仅仅是他的工资，更多是机会成本，往往导致整个业务时间被耽误。

二、怎么识人？

大部分面试官喜欢招有强相关经验的人，因为短期产出高，而忽略自驱力等基本素质，导致长期组织内堆积B/C级人才，而他们又容易招进来比自己更差的人，开出了孽之花，恶性增强回路。所以说招人是CEO和每一层leader的事儿，而不仅仅是HR的事儿。不仅要为岗位招聘，还要为公司招聘，为公司招到文化匹配的人才。如果有个人能力意愿都很强，但是现在没HC，为公司招聘的人会努力推动他进来。

对于核心关键人才，花了多久时间面试？是不是合伙人级别的人面试1小时就完事儿了？对于普通正式员工，在公司＜500人的时候，面到了CEO/合伙人-1了吗？

通用部分 - 自驱最重要

招人最简单莫过于招干过这个事的人。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招具备性格技能爱好特质的人就特别重要。
——张一鸣

2.1 ASK模型

再引用一下BOSS直聘CEO赵鹏教我的ASK模型：

Ability（底层软素质，爹娘给的），Skill（技能），Knowledge（知识）

要万分警惕：多数面试只问了K和S，没有问A。软素质不行，硬技能再高也不能要，这个坑我们踩了上百次。
一二线厂积累的 Skill 就要很小心，可能只有 Skill 没有软素质，彼之蜜糖，我之砒霜， S级的人，强主要强在Ability。
Ability：聪明、正直、勤奋、上进、普世价值观、逻辑、常识通识、自驱（这是八条，8 plus+1） + 有感恩之心。这里面我认为最重要的是自驱。

所以其实对于互联网公司这种主要靠脑汁的地方，对于核心关键岗位，我们面试和招人的时候主要还是应该考察 Ability，大部分公司就是被镀金大厂简历B级人才，Skill强 Ability弱的人坑了；有Ability，进来再学 Skill 和 Knowledge 都很快。

复盘来看我们公司一些绩效差员工的bad case，很多都是能力（这里重点指工作相关的skill）够，但意愿（自驱力）不足的。所以一般遇到员工问题，我都会想这是能力问题还是意愿问题，区别S/A级人才和B/C级人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培养，也可以挪到其他更合适的岗位试试，意愿不够往往扶不上墙。

2.2 Ability（特别是自驱力）怎么考察？

1）自驱力

克服过最大的挑战/困难/苦是什么？

如果没有或很弱，通常是过去做的事情挑战不够。
重点观察如何解决问题的。

最近几年的目标是什么？有为这个目标付出过什么？有大概路径吗？

有目标但行动很差的＝光说不练＝减分。
没有目标/目标模糊/路径不清晰 = 减分。

一般几点到公司几点走？

我很少见到不勤奋能做好工作的，但这不是deal-breaker；加班多≠自驱力强，也有加班多但产出很差的，只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长。
14年张一鸣在找潜在并购公司的时候找我聊，最后问了我一句，你们公司加班多吗？
对于IC（Individual Contributor 个人）来说主要看勤奋；对于TL（Team Leader）主要看能多大程度调动团队产能，一般问团队工作时长情况。

有什么主动改进工作/改变公司，并有一定结果的case吗？

自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作。
关注主动自己想改进还是leader安排的任务。
改进工作指把本质份内工作搞得更好；改变公司指的是分外工作，但感觉公司需要，就主动去优化。

2）其他能力

问一个你擅长，但他大概率不擅长的问题。

候选人准备过的问题可能是团队智慧的结晶，而非个人思考；这个是随机题，候选人很难准备到。
不预期答得对，看回答的思路，逻辑。
反应速度、考虑问题周全程度通常和聪明程度正相关。

过去一年，有什么进步/高价值认知/改变/收获吗？最后悔什么？

看反思、复盘、总结的能力。
看是否喜欢主动思考。

为什么离职？

吐槽一堆前公司问题，自己一点问题都没有，完全不说一句前公司好话的，通常没有感恩之心。

人生意义/使命是什么？

遇到S级/超强招的人才可以问下，看下底层价值观是啥，看在乎啥，将来纳入麾下怎么能更好的知人善任激励他。

3）领导力

问bad case咋解决的？如怎么降低delay，排期评估有水分怎么压缩，差绩效员工怎么办等团队的人大概多少是自己招的多少是HR招的？
团队的人大概背景是啥样？（有不少人说自己团队特别好，展开说下背景发现其实很一般）。
喜欢用什么样的人？（看对人才的理解到哪个层次，喜欢用Ability强的还是Skill强的）。

最怕B类人，觉得过去的经验是真理，不开放心态，说服成本特别高，甚至阳奉阴违，搞大厂生存那一套，非常耽误事儿。

三、考察专业部分 - 要先提升自己的认知

有时候你可能不是这个领域的专家，快速升级的办法是去把这个领域最好的人聊一圈，不要困在peer里和常规招聘渠道能触及的候选人里。最好是和超过普通想象力的顶级专家去聊：比如和厉害的CEO去请教怎么招人，和大厂高管问怎么思考问题，和优秀投资人聊他见过的CEO谁比较好，为啥... 如果你没有「卧槽，原来是这样」的感慨，那就是聊的人还不够强，还没有显著超越你的认知。不要天天就和原来的圈子聊，发现大家都差不多，觉得自己做的还挺好，世界变了都不知道。

同事问，「那人家为什么愿意见我呢？我能给人家带来啥？」

我说：「你啥也不需要。有个积极向上的年轻人找你聊，如果这个人还有点意思，你也可能会愿意帮忙的呀。」一颗赤子上进之心就够了。

聊完以后回来写笔记，思考，复盘。我和Max经常和别人聊完回来不仅写笔记还复盘讨论，画白板，看哪些适合我们。注意，很多武功基本要学一套，就学碎片容易走偏，也得看这武功是不是适合自己的阶段。

如果不是成熟领域，比如社区/社交产品，那就去把能找到的最好的文章扫一遍，最好找穿越一定周期的文章，带着脑子看，写笔记。

不能把别人说的和白纸黑字印着的都当真理，带着脑子🧠思考，聊几圈看几圈以后，会发现有的文章的局限性，有的人困在自己的经验里，啥是更接近本质或者接近更优解的，会逐渐清晰。

很多时候大家往往没有先去调研顶级人才咋看问题想问题的，直接上来就面试候选人了，然后就容易接触到世面上流通性最强的普通候选人，对「好」对认知可能就有偏差，很明显不是10年以上名厂经验/贵就是好；即便自己大概知道啥是好，但没有真的见过，就会容易怀疑自己是不是要求太高，凑合先把干活的招进来先用着再说。

3.1 Skill 和 Knowledge（专业能力）怎么考察？

1）必考题——最满意/有成就感/高光的case简单分享一下？

问得深远比问得多重要，就一个case问穿；经常会看到初面强招，终面我不招的候选人，就是初面面试官问了一些case但浮于表面，我深入一扒拉发现根本不行。case不在多，在于讲得是不是到位，如果没说到位要追问，重点是校验真实性，比如是他就是边缘参与的还是主要贡献者，为啥做、做了啥、怎么做、做完以后咋样了能不能讲清楚。

最高光的case一般都是准备过的，这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的，答不好就可以直接pass了，在及格边缘的最多再给一次机会。

看思考深度

最好的回答能包括做的结果，为什么做（背景和决策过程，解决了本质问题和做了本质解吗，还是解决的问题就不重要），做了啥，怎么做（解题思路和过程，优雅精巧聪明解还是其实没解决问题）、做完以后咋样（影响范围，是否闭环）。

如果答得还行，可追问思想实验，复盘再来一次机会，还做不做这个决策，为什么，怎么改进；也可以问关于这个case，你想到的问题/更好的解决方案，看看候选人怎么看，有没想过这些，有没超越你的认知。

看数能力

一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认懂很多基础问题，我们就遇到过产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的，结果问啥是留存不知道，如瞎编一个次留1%，甚至自己就是做数据后台的产品经理，自己完全不去看；招聘的HR问关键漏斗转化率完全没概念的，TL对团队月均offer和入职搞不清的；数据分析师/UG/优化师对核心基础数据指标对不上，比如A*B=C的，你把ABC分别问了以后自己算一下，发现对不上，你再问他为啥对不上，他就说噢噢可能记错了那是xxx，或是你估计说错一个数问刚刚你说的A是不是A撇呀，他也会说是。😅

看诚信正直

不懂就说不懂，团队产出就说是团队产出。

看沟通能力

总分总简洁到位，还是罗里吧嗦没重点。

看逻辑能力

是否自洽，能不能真正归因；别小看这个，很多人都在瞎归因，经不起推敲。

看成就动机

看他被什么驱动（drive），这很关键，是知人善任的重要抓手，如果恰好和这个岗位需要所匹配，为上乘。

可以总结一下你理解候选人为什么觉得这个case有成就感的地方（如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等）去问候选人是不是这样，有可能不一定理解对了；如果不管说啥都👀都没光都不high，那可以pass；注意是面试过程中个体时间线上比较情绪/状态差异，每个人性格不同，不需要预期手舞足蹈很兴奋。

2）选问题——我们现在有个问题xxx，你怎么看/建议？

如果case讲得比较好，可以追问这题，看候选人解题思路如何，有没有一些自洽/超过你认知的见解可以暴露出来公司的真正问题，降低候选人入职后的落差感。

四、怎么约到好的人？

招人不止是HR的事儿，S级人才一定是自带招人功能的，而且是招S/A级人功能我们不仅要和时间做朋友，也要和好人才做朋友 😭好人才嫌弃我们，不愿意和我们做朋友怎么办？

4.1 没有人不被诚意打动

（这句话还是赵鹏说的，我模模糊糊知道但就是没人家总结得这么金句艾玛）

约一次约不到，约两次，约两次约不到，约十次肯定约到了，只要你话术不是太生硬。我真觉得想约的人没有约不到的，约不到就是心还不够诚。

去找人家喝杯咖啡☕️十分钟，电话聊十分钟，反正先聊上，一回生二回熟。

有个朋友是高盛的top sales，和我分享他一般约大佬都是说简单过去拜访15分钟，聊得一般15分钟结束也无所谓，聊得好自然就是个不限时的对话，可进可退；如果大佬迟到了或忘了，他反而会比较开心，这样大佬就欠他人情了，下次就更好约了。

人家如果拒绝你offer了，你如果真的很喜欢这个人，也还是可以继续骚扰，别人可能会觉得你更需要他，或者更重视他，将来同等情况下可能会优先考虑你。他总有一天会不开心，要是到时候前几个想到你，而且时间就是天然增加信任感，你也能比别人机会大。

这一点不得不再夸一下字节，对于重要人才，在字节都已经这么强大的今天，原来CEO-1和-2这么高层的人也真的可以N顾茅庐，大老远跑来找你谈心到半夜。反观很多leader对于强招的候选人，花过多少时间去吸引呢？去候选人家/办公室附近聊了吗？

4.2 花多少时间招人？花一半时间招人

很经常听到CEO朋友们说：我们特别重视招聘，我们很缺人（某关键岗位还没招到）。有一个段子是老板们聚会，有人问，有多少人花了超过一半时间在招人，结果大家纷纷低头。

重视：

不是态度重视，是行动重视。
长期建设招聘的方法论和价值观。
不随机行动，靠体系运转。

4.3 持续创造和好人才接触的机会

写作并分享思考、线下活动、朋友圈原创或互动、群...

4.4 顺藤摸瓜法

让人推荐人，介绍不了的给名字也行，他觉得这个领域谁比较厉害我记得大学的时候就看《哈佛商业评论》里面讲Key Connector - 人这一辈子把你的高价值connection社交关系写下来，倒推都是谁介绍的，发现就那几个人，这几个人就是你的key connectors（贵人？），一定要维护好。

五、要招多好的人？

是够用就行还是尽量好？很多老板/leader嘴上说当然招尽量好的，但身体很诚实一直招的是够用就行

巴菲特说，不想持有10年的股票，也不要持有10天。我觉得招人也是一个道理，特别对于重要岗位，不想一起工作3年的人，也不应该招进来3个月试试看。

5.1 从0到1，P/MF前阶段，核心团队找能招来的最好的

看业务核心是哪几个岗位，这几个岗位的负责人尽量Ability强，通才优于专才，素质优于经验和技巧，聪明想干事业的年轻人远优于油腻/丧失信仰的职业人。

认可你这个人/你们团队，比认可事儿更重要。因为这个阶段往往不会那么顺利，往往不是ups and downs, 是up and down down down down😂 业务都甚至可能会调整。如果候选人只是为了钱/快速增长来的，那一旦不如预期增速容易鸟兽散。

找你喜欢的人，看着顺眼聊得来的人，最简单的检验方法是看你想不想下班以后和他出去喝一杯。之前周航说「你只能管理你喜欢的人」，因为在工作过程中，你的微表情经常偷偷出卖了你。

如果是创业公司，找真的想创业，探索，做好心理准备，甚至是失败过/挫折过的最好（失败过，但是苦大仇不深的最好）。

公司就像一个社区产品，早期员工等于种子用户，如果苗子不对，是长不了大树的。OYO中国找了很多贵的人，砸钱不眨眼，然而结果做得非常差，因为贵不等于好，贵也不等于不油腻，公司核心的种子用户不对，后面长出来的就不可能好。

5.2 从1到100，放量增长阶段，找超过想象力的最好的！

通常大家还是被想象力限制住的多。

永远不要被薪水/对方现在的职级限制想象力去接触好的人，人再贵也比投放便宜，何况还都可以谈；人职位再高，也有看机会的一天。根据工种不同，越是创造性岗位，好的人比普通人的价值高的倍数越多。比尔盖茨说过，软件时代，就是S级人才是普通人才的很多倍，因为边际效益高。

字节从比较早期开始就经常动不动挖小公司CEO，这一点真的很值得敬佩。

自测题：

一个岗位有两个候选人，面试观察 Skill 和 Knowledge一样，一个工作经验1年，一个5年，应该选哪个？
一个岗位有两个候选人，一个1年工作经验，面试观察 Skill 和 Knowledge 比较低，Ability强；一个5年工作经验，Skill 和 Knowledge 比较强，Ability 弱，应该选哪个？

六、要给好的人多少钱？老板必看

用投资的心态去想这个问题，投公司最重要的是看商业价值和企业文化，看的是未来现金流折现，那么投人（招人）要看什么？要看ASK，看能力和意愿，看的是为未来产出价值折现。我们之所以开的工资不如股票价格那么高PE（市盈率倍数），是因为未来产出归零（人才离职）的概率通常会比股票更高。

按照上述逻辑，Ability（原生通用爹妈给的能力）是最重要的，特别是自驱力，那么在同等条件下，比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高（未来产出价值折现高）的人，ROI是比为Skill（短期可以习得的经验）买单而更高的。这样也会更有可能吸引到好的人和让他工作产出更稳定。

S/A级人才付溢价绝对值得，因为通常未来产出价值更高；B/C类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本，给业务挖坑后面一堆人给他填坑甚至是负向收益。

越早期，雇主品牌越弱的公司，付出的薪酬成本越高是正常的。我有个很好的猎头公司 ITerGet 老板朋友@张正泉分享过一个33岁的候选人面临的真实case，在大厂3.7万月薪和小厂10万月薪中纠结，非常有趣又残酷。创业公司高管和老板们一看都觉得很震撼，感慨创业公司的钱真不是钱啊！但是你再带入这个候选人心里想一想，快到35岁了，可能要稳定，要简历好看，没去过大厂想看看是啥样想学习下，很常见。

（ “在大厂3.7万月薪和小厂10万月薪中纠结”）

注意不是要无脑用钱砸名企/名校背景的人，段永平说过，捷径是最远的路。

比如OYO中国、乐视和当年的Groupon中国都是典型反例，疯狂用高薪反而容易反向筛选到贪财短视，而非鸿鹄之志者。因为钱而爱上你的人，哪天觉得你没钱了，通常会先走一步，很难一起穿越周期。

对于关键岗位，应当多为Ability买单付溢价，少Skill和Knowledge买单。部分特别需要长期习得经验或市场稀缺的岗位除外。

候选人定薪/定级：

核心/高杠杆岗位：70% Ability + 20% Skill + 10% Knowledge
基层/执行岗位：20% Ability + 70% Skill + 10% Knowledge

七、怎么close好的人？

好HR/ 好CEO/ 好leader，也是好的销售；招不进来好人才的leader不是好leader。

7.1 先看对方的需求是啥，对症下药

为什么离职，想要啥，真的是想要的吗？说到啥👀里有光？不是所有人和你说的前几句话都是真实原因的，看表情，听语调，找线索，总之要搞明白人家到底最在乎啥，咱能不能给得了。如果能，那要明明白白直接告诉人家，能给，为什么能，过去比如某位同学，就确实在我们这就给了。

经常有时候候选人说是方向不感兴趣问题，但可能其实是💰的问题；说是钱的问题，又可能是因为你没把公司和他来这的发展前途讲清楚，所以人家要一个金山才愿意来你这，去大厂就愿意低价。得摸清楚真实原因，要不你pitch的都不是他真正的问题，说再多也百搭。

通常来说无外乎几点：成长、空间、意义/使命/价值、自我实现、业务发展、💰短期和长期回报、title/职级、个人兴趣、人岗匹配度、工作氛围、通勤距离... 搞明白候选人主要关心的方面的权重，解决主要矛盾可能的deal breaker（负向），强调对方最在乎的吸引点（正向）——就是搞清楚他看机会的融合公式是啥！

如果是HR，很难说不明白业务就能close好的候选人。所以一定要懂业务，不懂就问，搞懂为止，才可能和好的候选人平等对话。没有好候选人不在乎业务本身的。

7.2 诚信、诚意、诚心

别忽悠人，回头候选人来了发现卧槽完全不是一回事儿啊，没多久跑了很伤团队的。

好的人是不怕困难的，就是要把问题提前暴露出来，还能顺便当面试问人家咋办，说得解题思路有道理的，进来也更有可能解决问题。常规人觉得是困难的，人家都觉得是挑战和机会，S级人才会觉得这就是打江山很正常，你要是问题都解决完了还需要我干啥

八、如何提升效率

8.1 把每个面试的候选人都变成朋友

特别是你发过offer的，通常你也sell过公司和个人，双方是有个基础了解，也起码是你欣赏他的。加微信，写备注，起码写到人家是干啥的（比如HR/Java/Android这种颗粒度），最好写上之前在啥公司，谁介绍的。

我确实没有花时间额外去日常维护，就是平时有啥需要背调的，招人，或者问题讨论，就会问问这些人，一来二去就熟了，就变成朋友了，有时候朋友圈互相互动下，也都不是刻意的。

还是顺藤摸瓜🍉，好的人身边优秀人才概率高。

最后你会发现那个理论是真的：愿意帮你的人，会愿意一直帮你。

8.2 怎么样能变成和我一样人见人爱，人见人帮的吸贵人体质呢？

及时给对方反馈，不管人家帮没帮上忙，都和人家说一下谢谢，更新一下结果。让人觉得不是丢石头到死水里，连水花都没有了。

如果有能帮上别人的地方，那肯定出手毫不犹豫。

8.3 日常积德行善，顺手帮忙

别太功利，如果对方要创业，或者想内推去哪里，需要介绍投资人/公司的，只要不离谱我都会帮忙牵线。从小我就没觉得资源和关系需要藏着掖着，朋友就是越分享越多的。

弱小的时候这些connections叫资源，自己强大的时候这才叫人脉。何况，帮助别人本身也挺快乐的；人家如果哪天将来帮你，不是必须的，帮你了，你还是要感恩。

8.4 小技巧

JD用心写，写人话，CEO或者leader自己写。比如可以点本文的“阅读原文”看看MetaApp的JD。

在招聘网站上的也是，写得好和写不好还是差很多。

移动端输入法，讯飞/搜狗都有常用语功能，把日常一段话求介绍人、自我介绍、公司介绍、方便别人直接转发的介绍话术都分别写好，遇到合适的人的时候发就非常快。

比如找行业高手是谁，问朋友：

好奇你认识的人里面产品经理/创业者厉害的是谁哈？特别是社交/社区/2c方向的（请教交流不是挖人哈。

比如写好转发语方便别人转发介绍：

给你介绍个朋友呀她是冲顶大会、节操精选的创始人，现在MetaApp做合伙人，特别有意思的女生。她说好几个都夸你，想找机会和你聊聊，交个朋友呢。

比如直接群里/别人丢名片/没说清楚介绍的，加完补一下：

自我介绍下哈：
连续两年入选「福布斯」亚洲区、中国区30位30岁以下商业领袖，中国传媒大学数字媒体艺术专业第一名毕业，热爱一切美的体验，艺术/设计/建筑/美食/写作/阅读/思考/买买买等，互动装置艺术作品曾入选SIGGRAPH。
研一开始创业，10年多移动互联网社区/社交2C产品创业经验，公司上一轮融资2亿多人民币，公司估值近10亿，产品包括搞笑社区App「节操精选」、一个月用户超过2000多万的直播答题App「冲顶大会」等，并购加入MetaApp做合伙人。

如果人家说不看机会，就问：

那你觉得谁比较好啊，我们想找个xxx head，package大概x-x。
你身边还有没像你一样优秀的人才哇（工作不开心的最好哈哈哈）。

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