如何成为一名“卷王”！

美国某著名咨询公司的一位年轻咨询顾问，他当时研究生刚毕业，成绩优异，无论从什么角度看都是一个非常聪明、很有抱负、工作勤奋的青年。他刚刚接手一项任务，帮助一家小型制造企业做出投资决策：应该把有限的资金投向哪个产品系列。对于该咨询公司来说这只是一个小项目（总的咨询费用估计不到15000美元），于是一位高级咨询顾问将整个项目都交给了这个年轻人，并明确要求他按预算尽快完成任务。

这位年轻的咨询顾问怀着极大的热情接受了这项任务，因为这是他第一次独立负责一个项目。他将这个项目视为展示自己的咨询能力、为本公司赢得利润、帮助客户企业发展的绝好机会。

在他去客户企业的第一天，客户公司总裁召集了大部分经理开会，向他介绍情况。总裁谈了自己对于关键资源分配的看法并鼓励大家各抒己见。这个年轻的咨询顾问很清楚自己是这间会议室中最年轻的一员，于是极尽所能表达出自己对这个问题的理解和自己在这个领域的专业知识。在他看来，这次会议进行得很顺利，只是其间发生了一件稍微有点意外的事，但即便这件事也成了他展示自己专业能力的机会。

会议大约进行到2/3的时候，一个穿着一件皱巴巴棕色西服的小个子男人从后排站起来首次发言，他问了一个含糊不清的很长的问题，这个问题表明他没有弄明白刚才咨询顾问的分析。这位咨询顾问不想浪费时间给这个男人补课，于是便把话题岔开了。但那个男人却不肯罢休，又提了一个问题，于是这位咨询顾问便用自己的口才和机智使其安分下来，这一招很灵，几乎所有的人（除了那个男人）都笑了起来，那个穿皱巴巴棕色西服的小个子只好闷声不吭。

会议之后，这位咨询顾问分别和公司的一些高层经理会面并很快得出结论：该项目的关键是弄清每个产品系列的实际成本。之后他就去找主管财务的副总裁，得知他所需要的大部分历史数据都没有存在计算机里，而是以不同方式存在于各种档案中，这些档案又散乱分布于财务部和整个工厂之中。到了下午4点钟，咨询顾问越来越焦急，很明显主管财务的副总和他的助手们都不知道相关档案是以什么方式建立的，甚至不知道它们现存于何处。

眼看该咨询项目要严重超出预算，这个年轻人心急如焚。最后财务副总想起来有个下属是“公司里肯定知道在哪儿可以找到这些档案的人”，这让他多少有了点头绪。他被迅速带到财务部后面的一个小房间里，进去后他看见了一个人，正是那个穿皱巴巴棕色西服的小个子男人。

从某种程度上来说，这个年轻人的运气的确不大好，但该事件及其不利后果本来完全是可以避免的。他事先就知道这项咨询工作需要进行数据搜集，也知道他所需要的一些最重要的数据掌握在客户公司的管理人员手中。事先他并不清楚哪个经理负责这方面的工作，但他应该知道在没有摸清楚情况之前谁也不能得罪。他完全可以避免得罪那位经理，这样就能够顺利完成任务，他只需要这样说：“这个问题很有意思，我恐怕得花一些时间才能给你一个满意的答复。我很乐意现在就回答，或者在会后找个时间单独与提问的先生谈谈，你们大家认为哪个选择较好？”

这个年轻人之所以那么做，原因和杰里一样，他把自己的“工作”看成是专业工作，他是一个专家，只需要搜集数据、分析数据并得出相关结论。他并没有从人际关系的角度看待自己的工作，或者说他没有意识到自己的工作需要领导技能，为此他付出了不小的代价（那个小个子男人的问题不过是无法记住这位咨询顾问所说的某些重要事实！）。

像这样的问题大都是可以避免的，但是这需要你能够经常思考下列问题：

• 我想实现的工作目标是什么？我未来的事业远景是什么？

• 今年我需要完成的主要任务是什么？这个月、这星期、今天所要完成的主要任务又是什么？

• 在每一项任务中，与谁的合作是必不可少的？可能会用到与谁的合作？

• 谁的服从是绝对必需的？换句话说，谁有可能阻碍或耽误这些任务的完成？还可能需要谁的服从？

企业和政府中的高效领导人会自觉地思考这些问题。政府官员对这些问题更是特别敏感，因为他们需要处理大量的横向关系。但是除此之外的大部分人在这方面还亟待提高。

人们抵制合作的原因归根到底是人们之间的多样性造成的。人们在利益关系、能力、工作重点以及形势判断等方面的重大差异常常会导致冲突而不是合作。在横向关系中，各方的分歧可能会很大，肯定要比上下级之间的分歧大。

对这些差异进行系统性分析是横向关系管理的核心工作。

为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用Corning Glass公司的电子产品事业部的例子。该事业部是Corning公司旗下九个事业部中的一员，主要为几个市场提供无源电子器件。1968年夏天，这个事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。产品开发部对营销部大为不满，认为他们没有提供新产品的详细技术要求；对销售部也很不满，认为他们没有提供消费者对新产品的反馈意见。一方面，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。而且，生产部也“不信任营销部的人”，认为营销人员“缺乏准确预测市场变动趋势的能力”。另一方面，营销部认为生产部“保守、不愿意承担风险”，他们对生产部“缺乏合作意识和无休止的诽谤”非常愤怒。营销部对产品开发部也有怨言，认为开发部的人行动缓慢，不能及时响应营销人员的要求。最后，销售部认为营销部的人员都“不称职”。销售部有时甚至在电话里就对生产部的人员大喊大叫，指责生产部对顾客的服务要求置之不理。

在此类案例中，要想进行有效的领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到Corning公司这个事业部各个部门之间的差异是由其组织结构造成的。当只要求员工完成销售额（产量或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。最后，由于这个事业部已经存在很多年了，各个部门由于受到各自承担的任务、分工安排和关键领导人物的影响，已经形成了自己特有的部门文化。

在本案例中，该事业部的业务与公司的传统业务有所不同，这就使得整个情况变得更为复杂。由于存在此种差异，事业部的一些人员认为公司管理层并不理解他们的处境，公司要求事业部做的一些事情（例如采用某种考核制度）也并不符合该事业部的实际情况。

多年来，我目睹过几百个这样的例子，一些才能出众的人由于对自己横向依赖的那些人的抵制行为及抵制程度估计不足，结果既耽误了自己也耽误了公司。源自强大的个人或利益集团的抵制行为并非总是能够扼杀创新性的好产品或好项目。但是要做到这一点，必须事先准确地预见到一切可能发生的问题。

在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效领导人下一步要做的就是选择和实施能够消除或克服这些问题的策略。

经理们、专业人士和技术专家在这方面最经常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的合作阻力。

有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。

如果有足够的时间和充分的接触，大部分人都可以和那些必须与之合作、自己没有直接管辖权的人建立良好的工作关系。但是在今天的企业中，我们面临的最大挑战是没有足够的时间进行充分的接触，这也是杰里的问题所在。如果他有时间去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，他本可以在新产品研发项目上取得成功。但是以下三种因素都使他做不到这一点：时间紧迫、牵涉的人员众多、有些人的工作地点和杰里相距较远。

良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时候需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。

强硬的策略无疑是有风险的，因为这会招致对方的报复。在有些时候必须把它作为最后的杀手锏。纵观整个历史，在实现重要目标的唯一手段是战争时，伟大的领导人几乎总是会挑起一场大战。虽然并非经常，强权有时候是你的唯一选择。

在大多数情况下，本章所提出的处理内外部横向关系的基本方法都是适用的。然而有时候横向关系过多，相关各方的差异过大，从而使得局面完全失控，这时候，对横向关系的管理实际上无从谈起。

在出现这种情况时，唯一现实的选择就是减少横向关系的数量或降低各方的差异化程度。如果是在企业内部，通常需要将高度专业化的、按职能分工的大单位变成独立自主、自负盈亏的小单位。美国许多大公司已经在这么做了，通常将之称做“权力下放”或“事业部制”。如果是在企业外部，减少横向依赖关系的方法也有很多种。常见的两种做法是：设法使立法机关削弱政府对企业的管制权力；对于企业所要采购的重要产品或服务，尽量建立多种供应渠道。

有人认为，这些做法会使我们的工作退回到50年前的状态。这种担心是不必要的，这些做法最多不过是把一些没有出路的困难局面变得能够有效管理而已，前提是领导称职。但是，如果没有称职的领导，一切做法都不会有效。绝对如此。

人们通常认为管理工作是“有权力”的岗位，因为这种工作使在位者对下属拥有一定的控制权，具体形式表现为：人员聘用权或解雇权、给下属分配预算的权力等。但人们常常忽视“硬币的另一面”：作为一个群体，下属对上司也有一定的影响力（power）。

下属对上司的影响力有多种形式，最常见的包括：

他们所掌握的技能难以被迅速或轻易替代；

他们掌握着其他人不知道的、重要的专有信息或知识；

他们有着良好的人际关系，责备或替换他们会招致其他人的不满；

某位下属的工作对于上司至关重要，因此他的绩效对于上司的绩效影响甚大；

某位下属的工作与其他重要工作或其他重要员工密切相关，这使得上司间接地依赖于这位下属。

尽管上司这个位置提供了对下属的正式控制权，但上述这些因素合起来就有可能使上司处于相对不利的位置。这就会产生权力倒挂（power gap）现象。

这种情况要远比我们现在通常所认识到的更为普遍。实际上，大多数管理人员都会时不时地受到中等程度的权力倒挂的侵扰。在这种情况下，你知道应当如何去做，却又不能这样做。当然，这种情形让人非常痛苦，以至于你暗地祈祷：“希望他们不再顶嘴，只是执行命令……”我们需要对管理工作中各种依赖关系的性质及其影响进行实事求是的分析。

例如，对于上文中的事业部总经理，在他刚上任时营销副总的问题就已经存在了。如果他能够敏锐地察觉到自己对营销副总非常依赖，就可以准确地预测出潜在的危险结果。在上任的第一个月里，他就可以采取如下措施：（1）开始寻找营销副总的替代人选或后备人选；（2）制定一套在短期内不过分倚重市场营销部门的事业部发展战略；（3）在出现问题并致使各方交恶之前，先接触那些对市场营销非常依赖的其他下属，争取让他们支持营销副总；（4）与核心营销骨干一起，制定若干明确的短期营销绩效指标，从而避免日后关于工作好坏的争执；（5）将事业部的潜在问题和他采取的措施告知上司，以免让上司在日后发现局面失控时感到吃惊。照这样做，总经理就有可能避免最终出现的许多严重问题。

这就说明，即使是像总经理这样经验丰富的管理者依然有可能高估自己的控制权和低估权力倒挂问题，这一点非常值得关注。它表明还存在一些重要的影响力量，这些力量强化了人们对管理所持有的过时的、不符合实际的理念。我们必须想方设法消除它们的影响。

要想做好管理工作，需要你拥有一定的权力，以便解决权力倒挂问题。

要想做到有效的领导，经理人必须要寻找其他方面的权力资源（除了其正式权力之外），并且在职业生涯初期就形成自己的影响力。也就是说，他必须拥有人际关系能力和技巧、良好的工作关系、充分的信息以及其他有形资源，还要有一份出色的工作业绩记录，所有这些都是用来补充其正式岗位权力的。在上任后最初的几个月里，经理人必须要建立足以克服权力倒挂的权力基础，其主要方式是建立更多的工作关系和获取更多的相关信息。这些方法综合起来，就能够使领导者处于强有力的地位，从而便于管理工作的顺利开展。

前例中的事业部总经理之所以遇上那些困难，部分原因是因为他没有足以抵消权力倒挂现象的资源，同时在职业生涯初期他又没有建立必要的其他资源。他很有天赋，但因为他的职业生涯几乎完全局限在金融领域，所以他对其他部门都了解不深（包括营销部）。他和那些日常打交道的人关系很好，但因为他只在这个事业部工作了三年，并且一直从事金融工作（这种工作不需要接触太多的人），所以他和许多人都没有建立起良好、可靠的工作关系。他的履历和声誉不错，但并不是特别出色。最后一点，因为他和公司高层领导没有过硬的工作指导关系或其他特别关系，因此除了掌握该职位份内应有的权力之外，他很难争取到更多的领导支持或重要资源。

我所知道的高效管理者总是能够使自己处于强有力的领导状态，他们与部下的关系通常也很稳固，尤其是那些处于重要岗位的部下。这些关系的基础动因可分为四类：（1）对上司的责任感；（2）对上司能力的认可；（3）认同上司个人的人生目标或价值观；（4）只是工作上对上司的依赖。而且，他们花费了大量的时间和精力来发展和维护这些关系。

对于管理者而言，恰当地运用权力通常意味着在大部分时间里要采取人性化的温和管理方式，即以查询、告知和说服的方式引导员工。正强化比负强化要好得多。大多数受过教育的人更愿意接受“请求”而非“命令”。而且长期来看，命令的方式会伤害员工的自尊心，降低他们的工作效率，泯灭他们的个性。

但同时，在需要用命令来推动员工前进时，成功的领导者也必须要能够以强硬的方式行使其权力。我所认识的那些成功领导者，并不会因为有内疚感而心慈手软，哪怕是被迫解雇员工，这与那些平庸之辈形成了鲜明的对比。他们平时言辞友善，不过一旦到了该采取强硬措施的时候，他的态度则异常坚决，毫不含糊”。

几年前，我听过一个不常见但很有启发性的强硬式管理案例。某大型制造企业的一个事业部经营绩效持续下滑。一位新的经理被派去管理这个事业部，公司要求他尽快“扭转局面”。这位经理花了几周的时间去研究总部收集的、关于该事业部当前状况的大量资料。他最终得出结论：要想扭转局面，必须对公司尽快进行大刀阔斧的改革。由于他的前任一直未能成功地对该事业部进行大的管理调整，因此他对自己的登台亮相采取了一种大胆的但自认为必要的做法。具体步骤如下：

去事业部之前，仅提前两小时通知相关管理人员；

带了四名助手和三个手提箱（内装该事业部及本行业的数据和分析报告）；

刚一到便召集40名高层经理开会；

简要介绍了他对形势的分析、扭转局势的决心和自己心目中的基本变革方向；

非常明确地指出公司目前的经营现状完全不能令人满意；

而后，当场解雇了四名高层经理并限令他们两小时之内离开公司；

他接着说，如果有谁试图阻挠他拯救公司的行动，他保证谁就不会有“好果子”吃；

最后，他宣布：助手将会具体安排每位经理和他见面，时间将从第二天早上七点开始。然后他就结束了这次为时仅60分钟的会议。

在随后极为关键的半年里，那些留在公司的经理们基本上都能积极地与他合作。

在上述案例中，这位年轻经理人的任务是“扭转局面”，他采取了很极端的方式来挽救该事业部，但他的强权领导和相关措施有可能引发经理们的集体辞职并进而导致事业部走向崩溃。实际上，他已经意识到了这样做的风险，之所以不改初衷，是因为他觉得别无选择，其他方法都不能在短期内使绝大部分员工走向合作，而这是扭转局面所必需的。

要想高效、负责地完成十分困难的领导工作，必须得到上司的支持，由上司提供必要的信息、资源和帮助。要想做到这一点，就必须建立和维持良好的上下级关系。能成功地和上司处好关系的人们通常有以下典型特征：

首先，他们设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承受的压力及其优缺点。

其次，他们对自己的工作需求、工作目标、个人风格及优缺点也非常了解。

接下来，他们综合利用所了解的信息，建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系，这种关系的特征是明确的、相互的工作期望。

最后，他们努力维持这种关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。

请看下面这个例子。某公司聘用一个业绩出众的营销管理精英担任公司副总裁，其目的是解决公司在营销方面存在的问题。该企业由于财务状况不佳，刚被一家大公司并购。总裁迫切希望打一场翻身仗，授予新上任的副总裁足够的权力，至少在开始时是这样。根据其以前的经验，副总裁准确地指出：公司需要提高市场份额，为了实现这一目标，首先需要强化产品管理。因此，他制定了一系列针对增加大客户的价格策略。

当公司利润率下降而财务状况依然没有起色时，公司总裁开始给这个副总裁施加压力。由于副总裁坚信只要市场份额升上来，这种困局自然会得到解决，所以他顶住了压力。第二季度，公司的利润率和利润额依然没有起色，总裁收回了价格制定权，他制定了一套不考虑销量多少的产品利润率指标。副总裁发现自己被总裁架空了，他与总裁的关系开始恶化。实际上，他认为总裁的决策很荒谬。不幸的是，公司总裁新的价格策略也未能提高产品利润率。到了第四季度，两人双双被解雇了。

此事过了好久，那个副总裁才知道改善营销状况只是总裁的工作目标之一，总裁最迫切的愿望是迅速提升公司利润。另外，这个副总事后才知道总裁如此不顾一切地追求短期目标是出于公司和个人两方面的原因。在集团公司中，这位总裁强烈主张并购，如果并购后公司效益不好，他的个人名声就会受到很大威胁。

在这个案例中，副总裁起码犯了三个错误，都是一些常见的错误。第一，他仅凭表面现象获取公司的信息；第二，他对不了解的情况主观臆断；第三，也是最致命的一个，他没有主动地去了解上司的工作目标。结果，这些失误使他选择的营销策略与总裁的工作重心实际上相去甚远。

只要事先主动地了解上司的目标、难题与压力，这类问题是可以避免的。要做到这一点，你需要伺机请教上司及其周围的人们来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号。尽管当你与一位新上司共事时，这么做非常重要，但即便是已经合作过了一段时间，也要坚持这样做，因为上司优先关注的问题和难题有可能发生变化。

上司只占上下级关系的一半，另一半是下属。与上司建立良好的上下级关系还要求下属了解自身的需求、个人风格、优点和缺点。

谈到自我认知（self-awareness），对于下属而言，最重要的莫过于对于自己从属于上级权威的心理反应的认识。虽然上下级关系是相互依存的关系，可是通常下级对上级的依赖程度较高而不是相反。当下级的行为或选择必须受制于上级的决定时，这种依赖关系不可避免地会导致下属的挫败感，有时甚至是愤怒。这是一种生活的常态，即使是最好的上下级关系中也存在这种问题。如何处理这种负面情绪在很大程度上取决于个人对于权威管理的心理认知。

在这种情况下，有些人本能的反应是反感上级的权威甚至反抗上级的决定，有时候这种矛盾会升级为重大冲突。这些人通常会不自觉地把上级看做敌人，纯粹是为了斗争而斗争。一旦受到限制，他们的反应常常会很强烈，甚至很冲动。他们把上司看成自己前进道路上的障碍，是必须要搬开的“绊脚石”，实在不行则只能暂且容忍。

心理学家称这种反应为反依赖行为（counterdependent behavior），虽然有反依赖心理的人通常都很难管理，和上司的关系一般也很紧张，但是如果上司喜欢直接干预或者喜欢专权管理，他们与上司之间常常会出现更多矛盾。一旦他们带着抵触情绪（通常不是直接表现出来，而是比较隐晦）工作，上司有时就真的成了他们的敌人。一旦上司感觉到下属潜藏的敌意，他就会自然而然地对下属的行为和主张失去信任，其自身行为也就变得不那么坦诚了。

奇怪的是，这些对上司有敌意的人常常能管理好自己的部下。他们会想方设法得到部下的支持，并且会毫不犹豫地支持部下的工作。

另外还有一类人，当上司做出一个让他们觉得非常愚蠢的决定时，他们会忍气吞声，表现得非常服从。即使他们有不同意见或者只要他们多提供一些信息就会使上司改变决定，他们也不会发表任何意见，只是与上司保持完全一致。因为他们认为周围的任何情况都与自己无关，态度漠然，这种态度实际上和有反依赖行为的人一样，也是过度反应。不同的是他们不把上司看做敌人，他们把上司看成是万能的长辈，上司无所不知，会对下属的职业生涯负责，会根据工作需要对下属进行培训，并且会保护他们不受野心勃勃的同事的排挤。

其实，过分依赖行为和反依赖行为都会使人们对上司持有一种不切实际的认识。这两种观点都忽略了一个事实：与其他人一样，上司也是人，他们不是完美无缺的，也会犯错。上司没有用不完的时间，也没有掌握百科全书般的渊博知识，更没有未卜先知的超感能力。另一方面，他们也不是恶意的敌人。他们有自己的压力和难题，因此有时无法让下属满意（通常都是有合理原因的）。

要想在充分了解双方的前提下建立一种良好的上下级关系，就要建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望。

最重要的是，良好的上下级关系有助于适应双方不同的工作风格。以下案例能够充分地说明这一点。有个人与上司的关系不错，但并不是非常好。与上司合作了三个月之后，他发现上司在开会时经常走神甚至很暴躁。这位下属的特点是喜欢讨论一些与议题关系不大的问题，以便探求一些新思路。他在讨论时经常跑题，去讨论问题的背景因素、其他可能的选择等。相反，他的上司不喜欢过多地讨论背景细节。一旦下属的讨论偏离会议主题，他就会变得很不耐烦、心不在焉。

这个人意识到双方工作风格的差异之后，开会时就尽量言简意赅、直奔主题。为了更好地做到这一点，每次会议前他都会准备好一个要点提纲，开会时尽量按照提纲的思路讲。就算是要讲一些有必要扩展的内容，他也会先声明原因。他风格上的这种改动不仅让会议更富有成效，也减少了与上司的冲突，随着时间的推移，他和上司的关系也渐渐变得融洽了。

每个人对别人提供的信息都有不同的接收方式，有时候部下为了迎合上司的偏好而有意调整自己的工作方法。彼得·德鲁克将上司分成两种类型—“听众型”和“读者型”。他指出，有些上司喜欢从书面报告中获取信息，这样他们可以反复阅读和研究；而另外一些上司喜欢部下口头汇报工作，这样他们可以与部下直接交流。德鲁克强调：这种分类的作用是显而易见的。如果你的上司属于“听众型”，那你最好亲自向他汇报工作，随后再提交一份备忘录。如果你的上司属于“读者型”，你最好把重要事项或建议写成备忘录或书面报告，然后再与其讨论。

下属通常还可以根据上司的决策风格来调整自己。有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，这类上司是参与性比较强的，他们希望随时掌握工作的进展。通常，这种风格决定了他们希望部下及时向他们汇报工作。参与性强的上司总喜欢以某种方式参与相关工作，因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。另外一些上司则喜欢授权—他们不喜欢过多参与。他们希望部下只有在遇到棘手问题或出现重大变故时才去找他们。

上下级间取长补短式的主动调整对建立良好的上下级关系也非常重要。比如，有个经理看到他的上司—负责工程设计的副总裁不大擅长处理部下出现的问题，他就自行解决了。他这么做风险极大，因为公司的工程师和技术人员都是工会成员，而且公司业务是按照客户订单开展的，此外，公司最近刚刚经历过一次大罢工。这位经理与他的上司、计划调度部门以及人事部门紧密合作，确保了不再出现问题。他还与上司建立了一种非正式报告制度：在正式实施他所提出的人事变化或任务调整之前，先让上司了解相关情况。上司对这位下属的做法评价很高，认为他提高了部门的工作绩效，改善了劳资关系。

最后，建立良好的上下级关系还需要在关键问题上达成双方共同的期望。许多因素都会导致上下级的期望出现分歧，而这些分歧可能会导致严重的冲突以及其他问题。

建立良好的上下级关系后，还需要做很多工作来维持这种关系。其中最重要的就是随时向上司汇报工作、为人可靠诚信、有选择地占用上司的时间和资源。

上司希望向部下了解多少工作信息取决于以下因素：上司的办事风格、当时的情况以及上司对部下的信任程度，因此具体需求量差异很大。但是在大多数情况下，上司对信息的需求量都要大于下属对信息的实际供给量，换言之，部下认为上司应该已经掌握的很多情况其实上司并不清楚。

年轻的部下特别容易天真地认为“业绩说明一切”，这种观点常常导致他们不重视与上司的交流。换句话说，只要他们自认为工作表现良好，没出现什么问题，他们就不和上司交流。然而，要做到“业绩说明一切”，上下级之间必须在以下重要方面达成完全一致：部下的具体任务内容；这些任务的重要性排序；评价工作绩效的明确标准等。只有这样，上司才能轻松地评估部下的工作质量。但在现实中，能满足这些条件的上下级关系很少。

如果工作中出现了问题，向上司提供信息将会非常困难，因为上司不喜欢听部下报告坏消息。虽然大部分上司不承认，可实际上他们确实经常表现出只对好消息感兴趣。当有人向他们汇报工作中出现了问题时，他们的表情会极为不悦。他们甚至对不向他报告问题的部下评价更高一些，哪怕他的绩效并不突出。但是，为了公司、上司和部下的利益，上司应该对好消息和坏消息一视同仁。而且，下属也可以找到一些不那么刺激的方法去传递不好的信息。对于那些好大喜功的上司，部下有时可以选择一些间接方法，比如利用公司的管理信息系统，此种情形下提供坏消息的人可以免责。在有些情况下，部下应当及时上报工作中的潜在问题（无论好坏），这样，在酿成大祸之前上司就可以有所了解。

对于上下级关系而言，破坏性最强的莫过于部下为人不可靠、工作不负责了。实际上，没有人想成为一个不可靠的下属，可是由于不了解上司的工作重点，许多人无意间成了让上司信不过的下属。在短期内，制定一个非常乐观的交货时间也许可以让上司高兴。但是，如果不能按时完成，这种承诺就会成为上司对你不满的导火索。

另外，对于部下而言，不诚信可能是最容易引发问题的个人特质，因为它会严重影响一个人的可信度。如果上司对下属的话没有基本的信任，他就必须亲自核查下属的所有决策，而这又会影响他对下属的有效授权。

与不诚信一样，浪费上级本来就很有限的时间和精力也会严重影响上下级关系。

耶鲁大学社会学教授罗莎贝斯·坎特（Rosabeth Kanter）在其《变革大师》（The Change Masters）一书中所指出的，企业可以：

向人们提供更多的有关业务和组织的非机密信息。

鼓励人们发展良好的人际关系，并提供各种条件。

为人们的声誉提升提供宣传载体。

明确鼓励上下级建立良师型指导关系。

坎特指出，遗憾的是，大多数公司在这四个方面都做得远远不够。

有效的指导关系通常源于良师拥有权力。他们掌握着有关本公司、行业以及相关职能的大量高价值信息。他们人缘好、朋友多。他们有着显赫的业绩和出众的个人技能。他们的岗位通常很重要，可以控制许多实质性资源。这种强大的权力基础使他们可以有效地发挥良师的作用。

我认识的几乎所有成功的高效经理人在其职业生涯初期都得到了两个或多个良师指导。有些人甚至得到了十几个良师的帮助，他们可以从这些人身上获得不同类型的帮助，有的帮助他们认识某些关键人物，有的提供特定领域的关键信息，有的传授他们一些操作性技能。

尽管几乎所有的大公司（以及很多小公司）都认识到：在培养下一代领导人的过程中，适当的指导、辅助、支持和言传身教非常重要，但是却没有几家能够真正做到。更常见的是，由于高层领导工作繁忙，这项任务被放到了一个次要的位置上，于是，年轻人只能靠自己摸索前进。还有很多时候，有能力的年轻人实际上并没有真正的良师，或者过度依赖某一个人的指导，后者常常是很危险的。在过度依赖某一个人的时候，他的敌人也会把你看做敌人，他的薄弱领域也会成为你的弱项。而且，在两人发生冲突时（在某些时候这种冲突总是会出现），被指导者将会处于绝对弱势地位。

通过几年前发生在本迪克斯公司（Bendix）的比尔·阿吉（Bill Agee）与玛丽·克宁涵（Mary Cunningham）的故事，我们可以看出过度依赖某个高层经理会导致怎样的严重后果。虽然克宁涵与公司最有权势的人建立了牢固的良师型指导关系（阿吉当时是公司的CEO），但是她缺乏公司内其他高层领导的支持和帮助，而且也没有形成自己牢固的权力基础，所以她的位置很虚弱。果然，当她受到公司其他人的攻击时，就连阿吉也没有办法帮她保住这份工作（因为这些人也在攻击阿吉说他领导无方用人不当）。

2、职业生涯中期：善用而不滥用权力

作为一个成功的经理人，要想在复杂的企业环境里负责任地、有效地应对种种问题，应该了解自身的局限性，特别是在做重要战略决策（如多元化经营）和实施重大变革时；最后，他必须有一种强烈的伦理道德感。

在现代企业从事高级管理工作，要想进行有效领导，只靠“做好事”是不行的，更关键的是要能做出符合伦理道德的判断，也就是说，首先要综合考虑所有受到公司决策和行为影响的人或团体，其中大部分是很容易找出来的（例如：大客户和股东），但也有一些不易察觉（例如：河流下游地区的人们饮用了上游地区一家工厂排出的废水）。其次，决策者还必须能够全方位地（而不仅仅是从经济角度）理解人们的利益所在。最后，决策者还必须能够准确预测公司的决策会给这些人带来哪些影响，不但要能够预测第一轮、第二轮影响，甚至要预测第三轮、第四轮甚至更多轮次的影响。

在我认识的所有真正伟大的企业领导和政府领导身上，我都能发现这些品质和能力。从某种程度上讲，正是这些能力才使他们区别于其他同行，那些人虽然也很有天赋，但与这些真正的领导者相比，其为人处世略显幼稚或玩世不恭。

3、职业生涯晚期：大方让权

要想让当今的企业更好地为我们服务，不仅要求人们发挥领导作用，而且需要这些人在适当的时候愿意并且能够放弃权力。

现代企业的大部分领导人在六七十岁时就要退休，也就是说，他们需要寻找继任者，并将自己的工作移交给这些年轻人。然而，在拥有了10～30年大权在握、呼风唤雨的经历之后，相当一部分人很难从容地放弃权力。管理层的换班问题可能会导致十分严重的后果。

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