划重点：一个高阶产品经理必备的隐性技能。

昨天有个小伙伴后台私信我，说看了镜同学之前的一篇文章，深受启发：敏感意识，高级产品经理的首要技能。

感谢这位观众老爷的抬爱，小生无以为报，唯有以身相许。

末尾，这位同学还提到了产品洞察力，深谙“欲扬先抑”、“将欲取之，必先予之”、“拿人家手短，吃人家嘴软”的生意经。

好巧不巧，这也是在下近段时间的浅薄思考，今天我们就简单聊聊：产品洞察力那些事。

温馨提醒：加这个钟，得俩鸡腿儿。

1、什么叫做洞察力？

为了显得正规，镜同学首先拨打了两个战略合作伙伴的电话：

百度百科：洞察力(insight)是指深入事物或问题的能力，是人通过表面现象精确判断出背后的本质能力。

MBA智库百科：洞察力也称预见力，是指一个人多方面观察事物，从多种问题中把握其核心的能力。它迫使你去抓住问题的实质，而不只是看到外表现象。

所以你看，洞察力落脚点是在事物的本质上，简单来说，也就是要透过现象找寻本质的能力。

2、洞察力和敏感意识有啥区别？

优秀的思维总是容易引起共鸣，比如，洞察力和敏感意识都有预见力的体现，可两者的侧重点却又不同。

简单来说，敏感意识是对外部刺激的反应程度，是由外向内驱动的激励反馈，敏感也好，迟钝也罢，都是对外部刺激的反馈弹力，是被动的响应。

而洞察力则是从内向外的主动探索，是在自我能力体系的内部驱动下，对外部事物内核的探寻，无论是否能找寻到本质，依赖的是，从内向外的发掘，是主动的进攻。

3、洞察力对产品经理的重要性。

总的来说，我以为，洞察力对产品经理尤其重要，可以说，良好的产品洞察力是优秀产品经理的必备技能。

事实上，在实际的工作中，产品经理或多或少也都会感受到产品洞察力的重要性，并且，随着经验的积累，这种感受会越来越深。

优秀的产品洞察力对产品经理的价值主要在两个方面，一是在需求设计时，可以精准把控，创新产品功能，提高设计效率；二是在需求传递时，及时发现瑕疵或待优化工作，及早干预，降低沟通成本，避免过度消耗。

接下来，分享三个小故事，更好的理解洞察力对于产品同学的重要性：

1、平台用户体系的设计。

一般来说，B端产品的客制化特性，会导致不同的应用场景对应不同的产品，最终形成产品矩阵。

但是，这些产品之间内在的关系是很紧密的，服务的客群也是高度相同的，或者说，同宗同源，不过是由于业务的拓展，为了更好的服务用户，主动或被动地自立门户而已。

拿我们供应链金融平台来说，我们对应产品体系服务的场景有“应收账款融资”、“库存类融资”及“预付款融资”，这三大类应用场景对应数个甚至未来可能对应数十个产品服务。

比如，我们最初规划也同样是平台级的体系，但是，由于最初上线时也是诸多妥协（KPI、技术现状等等），前期产品只是服务于“应收账款”融资，导致用户体系从平台层级被迫地调整成了单个产品层级了。

重点来了，那我们在设计用户体系时，就需要透过单个产品，洞察到未来平台级别的规划，要抓住用户体系的本质仍是平台级别的定位，所以，在单个产品设计时，就会在这个定位的指引下，去平衡未来的产品规划和当下的客观现实。

这也是踩坑后的教训：起初只有一个产品，并且时间紧迫，受制于各种现状，甚至来不及过多思考，就掉进了单个产品用户体系的陷阱里，缺少产品洞察力，没有找准平台级别的定位。

你看，如果有敏锐的产品洞察力，就能够系统化的进行架构设计，也可以节省后续重构或者调整的成本。

2、李愬雪夜袭蔡州。

特别推荐产品同学读一读《资治通鉴》，不必追求速度，要精读，对于产品思维和解决问题的能力提升很大。

比如，又读到李愬雪夜袭蔡州：

李愬是唐朝后期名将，雪夜奇袭蔡州，擒获了叛军吴元济，大获全胜，而吴秀琳是吴元济的部下。

吴秀琳投降了李愬，李愬也已经接收了其投降，可当李愬派部下走到城墙下接受投降时，吴秀琳向其部下投掷石块，不开城门。

《资治通鉴》原文写到：“贼伪降，未可信也”，愬曰：“此待我至耳”。

部下说吴秀琳诈降，可李愬却能洞察本质，这是两军交战，敌军是敬重李愬的威名，是向名将李愬投降，李愬自己不亲自去接收，难免生疑，于是，李愬亲自到城楼下纳降，吴秀琳看到是李愬后，便下楼跪地投降。

你看，李愬可以透过表面的现象，看到问题的真实矛盾，敏锐的洞察力是其赢得战争的关键法宝。

3、总裁解决问题的思维。

我一直觉得产品经理最重要的是解决问题的能力，其实我片面了，狭隘了，格局小了，因为镜同学理解的解决问题的能力，还是执行层，更多的是具体事务的处理能力。

和现在的总裁经过近几个月的磨合、学习，感受最深的领导魅力之一是，解决问题的思维，这个我觉得是在解决问题执行力之上的，属于战略层面的。

举个例子：

我们现在产品并行，开发工作比较紧，技术负责人管理能力有一些欠缺，内部驱动力不足，公司一直说我们产品部来驱动，怎么驱动呢？

我无非是明确需求、培训到位、制定计划，开会沟通，把控节点，这仍然是解决问题的执行层，加上毕竟权责有限，跨部门协作还是有难度，并且，开发圈和产品圈又不一样，不像我们产品同学，说话又好听，对于代码其实我们也并不太懂，工期、时间成本都没有合理质疑的依据。

昨天部门会，我们对项目存在的改进点进行了列举（我都没敢说是开发改进点，而且又贴心的夹带了一些产品改进点），反倒总裁针对目前开发进度混乱的具体问题，心知肚明，但却没有表现太“关心”，只提了两个方案：

1、技术如果能克服困难，就自行解决，各个项目开发问题自行统筹，大家在过程中解决问题。

2、技术如果评估不能按期完工，也可以减配需求，不过，需要找我们产品部申请，只要我们同意即可，不过，即使技术开发完成之后，本月技术部绩效仍全部为零。

而且，会后领导直接让公司内部颁布了“督办函”，对责任人进行了明确的督办和敲打，将团队工作重心重新拉回了效率工作上，内部的沟通磨蹭瞬间不见了。

回想下，领导和我的解决方案，可能都是问题解决方案，不同之处，我只是考虑具体的事务执行，或者用什么工具去解决：

比如，这块地有一片草，我考虑的是，小草应该用铲子，中草应该用镰刀，大草应该用农药来除草；而领导考虑的是，这片地有片草，我得想办法让负责人尽快除掉，限期整改，不然收回土地，换人处理。

突然想到，最高的战略，一定是对人，不是对事，我们考虑问题是，也可以参考：很多时候，也许处理好人，自然就能解决掉事。

所以你看，所谓的战略思维，背后的本质仍然是洞察力，或者是对事物本质的洞察，或者是对人心的洞察。

明白了产品洞察力的重要性，那怎么培养呢？

其实也很简单，首先要多读书看报，夯实基础能力；其次在日常工作中有意识的训练，要思考一步，切记惰性思维，主动去探寻；再者要善于向身边人学习，学会复盘总结，分析拆解。

最后，牢记所有的方法论都一定要付诸于实践，既然有了意识，就要在实践中去检验、反馈和调整，总能找到适合自己的最佳选择。

切记要知行合一，不然必定将如荀子所说：