学习华为数字化转型的正确姿势 | IDCF
来源：数据不能承受之重 作者：石头
前几天在网络上偶然翻出一篇1998年华为启动内部变革之初，聘请的IBM顾问在华为的一篇讲话《IBM的变革》。
在如今看来，顾问其中的一些观点并不一定适合华为。最典型的一点是关于建议IT外包方面的经验。记得，在信息化时代，企业将IT外包是一种非常普遍的做法。
事实上，华为也并没有完全按照顾问的建议在华为落地执行。而华为一直强调自建IT能力（不等于自己研发哦）。
本人之前更多的从IPD变革“历史书”了解到华为IPD变革经历了“僵化、固化、优化”的过程。
从上面的案例来看，在过去二十多年变革中，并非所有变革都采用“全盘西化”的策略。那究竟哪些是值得学习的，哪些是不值得学习的呢？
也许，如今国内许多企业在学习华为数字化转型实践中，也正面临同样的困惑。这也是我同样在思考和探索的问题。
本文从“道、法、术、器”不同层面，分享自己的浅见，供朋友们参考。
道
道者，价值观也。
根本之道：以客户为中心
“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。”
这不仅仅是华为数字化转型实践之道，更是华为一直坚持的生存之道。
前两天有位朋友问我，为什么华为老强调口号？
我个人的理解是，“口号和理念在形式上看起来是相类似的。唯一不同的是，口号是喊给别人听的，理念是说给自己人的。”
华为将“以客户为中心”内化在企业文化里，潜移默化的指导员工的行为。本来就是大道理，在此就不再讲大道理，不如讲些细节。
记得曾经参加一次某海外代表处的自我批判大会。某销售同事讲述了上一年的亲身体会，他所开拓的运营商客户非常友好，在销售同事的努力推动下，一下子采购了远远超出网络建设的设备数量。待第二年再去客户拓展时，不仅没有得到订单，反倒埋怨起客户经理来。
所以，在华为内部强调，首先成就客户。结合上面的例子，只有从帮助客户提升业务量出发，而不是从自己销售设备出发，才能做到双赢。
在数字化时代，依然适用，甚至更加突出。华为CIO陶景文总对外介绍的华为数字化转型之道的“五转”之首“转意识”，首先强调的依然是“以客户为中心”。
事实上，在数字化时代已经形成基本的共识，企业已经从过去的以产品为中心向以用户为中心转变。
转型之道：转型常态化
华为任老板在2011年某次内部大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构。我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。”
众所周知，华为自1998年引入IBM顾问公司，启动IT战略规划。直至今天，华为的变革一直没有中断过。过去五年的数字化转型变革，对于华为来说，也只是变革过程中的其中一个阶段而已。对于华为来说，变革的基本原则并没有“颠覆性”的变化。改变的只是技术手段，有了更多的选择。
即使如此，也不是为了变而变。
简单回顾华为多年的业务发展历程。可以掰着指头数数让华为不得不变的关键。过去二十年，销售收入复合增长率接近20%；2001年从国内走向海外；2005年，海外首次超过国内；2012年开始了手机终端、企业业务等多业务形态。
简单来说，华为过去业务规模持续高速增长，业务形态多样化，持续的变革是唯一的选择。
数字化时代刚刚开始，数字化技术的发展没有成型的模式。正如爱迪生发明灯泡时，绝对想不到今天电力的使用如此多样。
因此，面对数字化技术的不确定性，唯一的策略是“变”。华为如此，众企业如此。只是对于华为来说，走过了过去20多年的变革历程，相信有可取之处。
法
法者，战略、方法、指导方针、思路，也是知识上的规则和规律。
在1997年的《抓住机遇，调整机制，迎接挑战——上海邮电－深圳华为管理研讨会上的汇报》，任老板提出“建立和健全科学的管理体系”。据不完全统计，在1997~2018年任老板正式讲话中，”管理体系“一词，共出现了82次。
在通行的企业管理理论中，一般将企业管理演变分为三个阶段：
经验管理阶段 科学管理阶段 文化管理阶段
术
一方面是华为各领域的实际应用的管理方法，无论是集成产品开发、财经、人力资源等管理方法，也包括变革、IT、数据管理方法等等。
另一方面，华为内部数字化业务应用场景。最大的价值在于数字化技术在实际应用场景中证明了可行性，而不是实验室里的发明。
器
后记
