安踏，距离消费者认可的第一品牌还差什么？-技术圈

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员老刀

头图/安踏官微

在很多消费者的心智当中，国产第一运动品牌似乎是李宁而不是安踏。如果运动品牌有一个鄙视链，第一阵营的是国外品牌，而国内品牌当中，李宁领跑，剩下的安踏、361度、特步、鸿星尔克等等似乎都差不多。

但实际上，无论从市场规模还是市值、股价，安踏都比李宁要大得多，是当之无愧的老大。但在消费者的概念里，为什么会出现认知“错位”，安踏距离消费者认知概念当中的第一国产运动品牌，还差了什么？

安踏首超阿迪达斯中国

8月24日，安踏集团发布了2021上半年财报，营业收入大增55.5%，达228.1亿元，股东利润(含合营公司)大增131.6%至38.4亿元，较19年同期增长65.3%。

在安踏发布财报的十天前，李宁也发布中期报告，今年上半年李宁实现营收101.97亿元，同比增长65%；归母净利润为19.62亿元，同比增长了187%。

另一家港股上市公司，特步上半年的营收实现12.4%的同比增长，为41.35亿元。而阿迪达斯上半年在中国的营收约为183亿元。

安踏相关负责人向媒体表示，半年报披露的数据基本上就是安踏在中国市场的数据。由此可见，在今年上半年的中国运动市场，安踏已超过阿迪达斯中国。

从财报上看，安踏的营业收入、利润都远超李宁，甚至超过了“第一阵营”的阿迪达斯。根据欧睿数据显示，2018年以来，安踏、李宁的市场占有率逐年攀升，其中2020年安踏在中国的市场占有率为15.4%，排名第三，直逼阿迪达斯。

在股市上，截止9月2日收盘，安踏股价157港元，总市值4247亿港元。而李宁股价仅有97港元，市值2437亿港元。

自2007年至2016年，安踏股价平缓上升，并没有表现出强劲的上涨趋势，甚至在很长一段时间内股价不足10元。直到2017年，安踏体育股价从2017年初的19.77元一路飙升，在2021年8月迎来了历史最高价191.9元。

股票行情的劲头背后映射着安踏亮眼的营收数据。自2015年安踏营收突破百亿，此后营收逐年提升，奠定了向上的趋势。

分析认为，今年以来中美关系剑拔弩张，尤其是3月份的“新疆棉花事件”，让大量的中国年轻人抵制国外服装品牌，转而支持国货，在这波爱国情绪的热烈渲染之下，安踏、李宁等等国产运动品牌取得了大幅度的市场增量。

今年八月份举办的奥运会，也极大地刺激了国产运动品牌的市场上扬。

与李宁的竞逐

安踏的收入规模为什么远远超过李宁，有分析文章认为，安踏是多品牌，但是李宁是单一品牌。

安踏上半年的财报显示，其营收当中的47.46%的收入来自其收购的斐乐(FILA)品牌；46.37%的收入来自安踏主品牌；剩余的6.17%来自安踏集团旗下其他品牌。安踏品牌营收同比增长55.6%；斐乐营收同比增长51.4%，集团旗下其他品牌营收增长超过90%。

如果只比较安踏主品牌和李宁的营收，安踏为105.77亿元，李宁为101.97亿元，安踏略高。对很多消费者来说，斐乐(FILA)属于安踏集团旗下，其实并不了解。

1991年，福建晋江人丁世忠创办了安踏品牌，他决心不再做贴牌生产，要打响属于自己的品牌。前十年，安踏发展得并不顺利，到2000年的时候，安踏净利润只有400万元。

1999年，安踏拿出全年利润的20%重金请孔令辉作为形象代言人，并且在各大电视台大举投放广告，安踏知名度终于打响。2007年，安踏成功在港交所挂牌上市。

上市之后，安踏面临着更大的竞争压力。老对手李宁早在三年前已经上市，而阿迪、耐克、彪马、美津浓等等国外品牌更是主导了整个国内运动品牌的一线市场。

安踏想要挤进头部阵营十分不易。

2008年，北京奥运会，李宁显然成为最大赢家。开幕式上，当李宁在鸟巢点燃火炬的时候，据说丁世忠就坐在台下，心情格外复杂。

北京奥运为诸多中国运动品牌带来蓬勃发展的机会，但是也蕴藏着危机。

奥运前期，中国体育产业狂飙突进，而这样的大跃进，大生产运动所产生的滞后效应就是在奥运结束之后，各大品牌存货居高不下，工厂大举压货而经销商苦不堪言，闭店甩货层出不穷。丁世忠后来回忆这场库存危机时认为，这是创业以来最大的危机。

所幸的是，丁世忠对市场走势提前早有预判，在奥运之久，他就要求安踏要控制订单量与店铺扩张速，收缩扩张脚步，避免大面积关店。丁世忠的预判为后来安踏度过危机产生了良好的“预埋”作用，从2010年到2012年，相较于李宁大额回购经销商库存与大幅砍掉线下门店的举措，安踏只是关停了部分门店。

08年奥运之后，安踏进一步优化渠道战略，重点深耕零售渠道，弱化批发端，通过深耕零售终端，进一步提升品牌知名度，优化店面形象，强化与用户之间的沟通，增强品牌粘性。

所以，到2010年的时候，安踏门店总数首次超越李宁，在2010-2015年期间，门店规模处于行业前列。2012年，在安踏率先走出危机的同时，也成功反超李宁。自此，安踏成为了国产体育品牌老大，地位至今无人撼动。

2009年，安踏拿下伦敦奥运会赞助权后，丁世忠当时就信心满满地说，“李宁不是安踏的对手。”

多品牌策略

2009年，安踏以3.3亿元收购意大利品牌FILA(斐乐)的中国业务，并把品牌定位聚焦中高端时尚领域。在国际市场上收购，当时的安踏并不是第一家。李宁早在2005年就开启了其国际并购战略，将法国户外品牌艾高的中国经营权拿下。2008年底，又李宁斥巨资购入意大利品牌乐途在中国大陆的20年品牌制造及代理权。

但是，收下这些国际品牌容易，在中国市场要把他们运营好却是很难。安踏吃下FILA(斐乐)中国业务，显然获得了巨大的成功。2021上半年，FILA为安踏集团的营收贡献108.27亿元，在集团营收占比为47.46%，且毛利率高达72.3%，这三项数据均高于安踏主品牌。

1911年，FILA成立于意大利，其早期主打为网球运动时装，彼时亦是其最辉煌的时期。2005年，FILA进军中国市场，但出师不利，2008年由于金融危机在全球蔓延，消费需求疲软，中国市场亏损669万港元。

2009年安踏收购FILA时，意图是补足安踏在“高端市场缺乏”的短板。但是，当时FILA在中国的认知度非常低，而且定位很不清楚，这也是其在中国市场出师不利的主要原因。

为了让FILA扭亏转盈，安踏重新改造了FILA，对其在中国市场的形象进行了清晰的定位和包装：运动时尚。而当时FILA在中国市场共拥有4个子品牌，安踏也进行了收缩和聚焦。

另外，FILA进入中国市场之初，渠道开发具有很大的局限性。安踏对FILA采用加盟与直营共存的模式，迅速扩张其规模，这也是安踏运营FILA中国业务之后最大的变化。FILA作为一个定位时尚的运动品牌，需要拥有敏锐的市场趋势嗅觉，规模的扩大让FILA更快地适应市场需求，截至2020年，FILA门店数量已达到2006家，经营势头一度超过安踏主品牌。

2015年7月31日，北京获得2022年第二十四届冬季奥林匹克运动会的举办权。次年，安踏便控股了迪桑特中国，开拓了中国的滑雪运动服市场，并邀请国际巨星吴彦祖代言，为2022年北京冬奥会提前布局。

2017年，安踏又拿下韩国高端登山装备品牌——科隆，为中国户外运动市场的增长潜力下注。2020年10月，科隆宣布一线男演员陈坤为品牌代言人。

2019年，安踏全资买到了亚玛芬，亚玛芬旗下拥有的高奢户外装备品牌始祖鸟、山地越野品牌萨洛蒙。

安踏的命门

品牌打造和产品研发

1969年，特劳特和里斯共同发表了一篇论文叫《定位：同质化时代的竞争之道》，奠定了定位理论的基本框架。

2001年，定位理论压到菲利普科特勒的顾客价值理论和迈克尔波特的竞争理论，被美国营销学会评为“有史以来对美国营销最大的观念”。

定位理论的核心观点认为：认知即事实，营销的战场在于消费者的心智——也就是大脑之中。营销所有的目的，是要让品牌在消费者的大脑中，占据一个独特的位置。

对照安踏来看，安踏品牌在绝大多数中国消费者的心智当中所占领的位置并不是第一位的。如前所述，很多消费者依然认为，李宁才是国产运动第一品牌。

那么，安踏在既定的事实第一之下(营收、利润、股价等)，如何在消费者的心智中也成为第一品牌？笔者以为有两点：

第一点，重新定位安踏。安踏是什么样的国产运动品牌？

比如说，拿李宁来看，在经历了一段低迷期之后，李宁重新定位于“中国李宁”，一方面，创始人李宁本身是中国优秀运动员的代表，具有鲜明的国家底色；另一方面，强调李宁品牌的中国属性，利用年轻人的爱国情绪，占领消费者的心智，赢得更为强烈的情绪共鸣。这样的定位让李宁迅速成为国产运动品牌当中的潜意识之下的带头大哥。

但是，安踏是什么？则非常含糊，没有人知道安踏的价值点在哪里。从安踏运营FILA的成功经验可以看出，“时尚运动”是一个不错的方向。来自意大利的FILA本身从网球运动开始，而网球运动并不是面向普通大众的，具有一定的高端意义，所以当其产品辐射面向普通消费者的时候，就会带有天然的品牌优势。

安踏在品牌营销上，需要有意识地往高端提升，通过联名一些时尚明星人士、高品位的运动赛事，提升品牌的价值内涵，构建“时尚运动”的品牌认知。

第二点，关于产品端的研发，安踏做得也不如李宁娴熟。

围绕着“中国李宁”的品牌定位，国潮，成为李宁产品的一大特色，甚至成为网红，掀起热潮。但是，对比来看，安踏在产品开发上则缺乏明确的主旨思想，也缺乏具有网红意义的“爆款”。

上半年财报显示，上半年安踏的研发投入为5.02亿元，占营收的2.2%；李宁的研发投入为1.88亿元，占营收的1.84%。根据中国财富网报道，耐克、阿迪达斯的研发投入比常年维持在7%以上。

很多消费者觉得，无论李宁还是安踏，在产品的设计上，时尚感不够，远不如国际一线大牌，很多时候甚至借鉴和山寨国际品牌，这也是国产运动品牌在产品端的致命弱项之一。

而无论耐克还是阿迪，十分擅长利用产品来构建品牌的护城河，比如说它们的限量款产品，让很多体育迷争抢，甚至产生高昂的溢价，这是一套行之有效的营销手段。

对安踏来说，提升营销能力，提升产品端的开发能力，改变消费者的认知，是迈向第一品牌征途中不得不面对，也不得不补强的重要一课。认知即事实，这是定位理论风行半个多世纪以来，颠扑不破的营销真理。

*本文仅代表作者观点，不代表联商立场

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