当OKR不再“跳动”，值得我们痛定思痛的几个问题

本文作者：荣艺

本文来源：盖雅学苑

一年过半，回顾和评估“目标”的重要时间节点随之而来，网上关于OKR的讨论和吐槽又此起彼伏，这又让我想起年初梁汝波谈到字节跳动在OKR管理和执行中的问题。

作为国内对OKR最推崇，实施得也最彻底的公司，字节跳动本次的调整措施也再一次将OKR执行时遇到的问题引入大家的视野。

在此之前已经有许多关于OKR被神化的讨论，但今天我想透过OKR在企业的境遇，深入谈谈我们面临先进管理工具该如何审甚思考。

OKR落地为什么争议不断

“天下苦OKR久矣”，这句话虽显夸张，却也部分代表了OKR在国内的生存现状。

从刚引入时的“神通广大”，到在企业落地过程中逐渐走下神坛，OKR在国内的生根和发芽可谓磕磕绊绊，毁誉参半。

一个优秀的管理工具没有发挥应用的价值，背后一定出了问题，如果我们梳理和分析，不难发现问题大多出在以下四个方面。

可能因为过度的宣传和包装，也可能因为企业急需解决自身问题，OKR经常被当做管理的灵丹妙药，从战略规划到绩效管理，甚至员工士气和企业文化等方面的问题都能从OKR这里找到答案，于是对OKR充满了期待，期待在短时间内就能起到立竿见影的效果。

但企业忽略了工具落地的困难性和时间投入，也忽略了OKR本来的作用和能力边界，结果发现OKR好像并没那么神奇，于是对OKR产生了怀疑和失望，也没有耐心继续投入，于是OKR逐渐变成了鸡肋，有名无实。

OKR的实施和运营需要配套一定的组织和人员能力，组织能力主要指流程机制、企业文化，甚至信息化能力。

人员能力主要指战略思维、目标管理能力，以及心态的开放和思维的转变，而其中中高管的能力尤为重要。

因此，OKR落地过程某种程度上也是组织变革的过程。OKR的引入和实施，一般情况下需要配套组织和人员能力的建设，以不断适应和满足OKR的要求。

如果忽略了这一点，OKR实施的基础就会不牢固。

很多企业在人员还没有充分了解OKR的内容，或者目标和绩效管理还不到位，横纵向沟通和协调机制都不顺畅的情况下就“霸王硬上弓”，于是OKR就像建在沙滩上的漏雨的房子，不仅处处是漏洞需要打补丁，而且基础不牢固，随着实施过程的深入，有可能出现系统性问题。

*图源/pexels

OKR属于复杂的管理工具，有丰富的内涵和紧密的内部逻辑及依赖关系，OKR落实应当是一项系统工程，需要循序渐进分步实施，同时也存在消化和试错过程。

但有一些企业在推行OKR时过于急切，没有处理好轻重缓急，想在很短的时间内就把几乎所有的内容全部用起来，这就会造成OKR的每个模块都做得不扎实，执行时顾此失彼，最后OKR做的不伦不类，甚至被组织原有的工具或习惯同化。

这个问题很多时候又和上一个问题交织在一起，一方面组织能力还无法完全匹配OKR的要求，另一方面又要在短时间内接受几乎一整套OKR的功能和思想，组织因此会出现“消化不良”甚至“反胃呕吐”的问题。

很多企业引入OKR的初心是好的，但随着实施的深入就逐渐偏离了初心——要么对OKR形式的追求超过了对实质的重视，为了OKR而OKR脱离了实际情况，要么把OKR变成了内卷、向上管理和PUA下属以显示权威的手段。

除了内容要满足要求，样式还要美观，在呈现和汇报等环节还要更加出彩，于是组织的管理成本和员工的工作量越来越高，OKR的使用也逐渐脱离了技术和功能层面，走上了异化的道路。

上述四个问题，相信任何一家企业都不想碰到，如果我们能够对OKR进行一定的拆解，分析其内部结构和依赖关系，可能就会对我们更好地实施OKR提供一定帮助。

褪去被神化的外衣，

OKR到底能解决什么问题

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OKR脱胎于MBO，内核是目标管理，这是OKR的第一层价值和最直接要解决的问题。

O和KR的结构是聚焦关键事项和分解目标的很好的框架，所以，对想要推行OKR的组织来说，第一步可以借助OKR把纵向的战略聚焦和目标分解做好，先找到“对的事情”，这是OKR进一步扎根的基础。

战略聚焦和目标分解听起来容易做起来难（这也是很多企业绩效管理存在问题的根源）。难点包括：

因此，借助OKR做好目标管理，需要做好这几点：高层确定战略方向，中高层完成战略分解并识别重点工作（做减法），理顺目标的逻辑关系并分解，找到衡量目标是否达成的标准（定性或定量），确定纵向的目标管理流程。

OKR解决的第二层核心问题是组织协同，主要指横向和斜向的配合以及相关机制，这是从第一层衍生出来的，部门和员工自己的目标如何与他人协同，用怎样的机制跟踪和确保协同有效，是这一层要集中解决的问题。

组织协同更复杂，难度也更大，关键动作在目标制定、跟进和回顾时的联动，信息的同步和可见，以及一套跨部门协调的框架。

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解决这个层次的问题需要跨部门、跨团队、跨项目，而且受到企业文化，部门间关系和流程机制的共同影响，已经超越了目标管理本身，深入到了组织变革的领域。

公司内部能自发地实现组织协同是最好的情况，如果不能，就需要有一个部门（通常是战略、运营或者人力部门）在这个时期来确立、组织、跟进和辅导OKR的组织协同，帮助建立起协同的体系。

信息同步和组织协同也有一个常被大家忽略的点，就是如果想实现更好的协同效果，不仅需要让协同方“知其然”，还要“知其所以然”，只有协同方理解了你的目标的逻辑，才能更深刻了解你的工作对他的意义，与他的联系，才会更愿意配合，而这也正是OKR框架中“协同”的实质。

前两层问题如果能有效解决，OKR的基础框架就算初步建立起来了，也可以为接下来解决第三层问题提供坚实的基础。

OKR要解决的第三层核心问题是帮助企业改善经营结果，也即很多的宣传中提到的让公司“实现爆炸性增长”，包括组织内部系统及信息透明，员工激发主动性和创造性，以及助力业务腾飞等效果。

这一层问题的解决，有赖于前两层的实施效果、行业环境、评价和激励体系以及企业文化等多个因素。我们可以问一下自己，作为一名员工，什么情况下才敢于自下而上地提出挑战性目标，敢于试错，乐于分享和信息同步。

如果前两层问题没有妥善解决，管理的提升不能给经营业绩带来正向的反馈，那么第三层问题就很难解决。

以上三层问题存在一定的递进关系，OKR的落地可以围绕这三个核心问题的解决逐步展开，当然，解决问题的顺序可以部分并行，但每一层问题解决得困难程度，取决于上一层问题解决的效果。

先进的管理工具，

我们该怎么学怎么用

以OKR为例，推而广之，那些先进的管理工具，我们应该用什么样的视角看待他们，如何获得更好的使用效果，或许可以遵循下面四个建议。

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任何收益都需要投资，会产生成本，管理工具也不例外，在帮助我们解决管理问题的同时，也需要我们付出相应的投入，除了有形的经济投资，还有无形的学习投资、组织能力提升投资，而且要付出时间成本、管理成本和一旦不成功而产生的沉没成本。

所以当我们去了解一套管理工具时，试着看到它的“全貌”，产出和投入，价值和要求，这并不是让我们知难而退，而是帮助我们更辩证地看待管它，充分做好预期管理和各种准备，让工具在组织内部的引入和落地更平稳，效果更好。

同一个管理工具的作用并不是千篇一律的，对不同规模、生命周期和能力的组织，能起到的作用也有差别，就如同前文提到的OKR可以解决的三个层次的问题一样。

因此对组织来说，在特定时间和特定阶段，根据此时的组织能力和需要，找到最适合自己的实施方式，解决现阶段最重要的问题，比一味追求大而全地实施完全体更有价值。例如，一家业务成熟、管理规范的公司，和一家尚处在创业期的公司，在使用同一个管理工具的时候，最终目的和实施方法肯定有所差别。

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另外，有些企业在使用OKR的时候过于追求短时间的完整性，认为少了一些要素就不是OKR。

这种做法不仅没有必要，而且会额外增加组织的管理成本，得不偿失。管理工具与组织之间应该相互适应，逐渐达到最佳的磨合状态，而不应该一方适应另一方。

而对于战略和目标管理已经相对成熟的公司，使用OKR则可以解决第三层问题，也就是经营改善的相关问题。

字节跳动将OKR的制定和回顾周期从双月改为季度，也是管理工具与组织相互适应的体现。

工具落地是系统工程，管理层要躬身入局，不能当甩手掌柜

很多管理工具都是从企业的战略为发起点开始执行的，这就需要企业的管理层，尤其是老板要躬身入局，进入自己的角色。

OKR在谷歌和字节跳动推行，创始人都会思考和写下自己的OKR，这样做不仅能让全公司的OKR找到起点，帮助员工了解战略，而且起到了示范作用，会让全公司看到了推行OKR的决心，也会更加重视。

更重要的是，老板自己经历这个过程，才能真正了解实施过程中的各种情况，也才更有利于从源头优化工具的使用。如果最高决策者只关心最终结果，而不去躬身入局成为过程的一部分，不仅会造成环节上的缺失，在一定程度上也会影响决策者对工具实施效果的评价和决策。

罗马不是一天建成的，管理工具在组织内部扎根发芽需要一个迂回的过程。

因此，我们需要结合工具特点和组织现状，将工具进行拆解，并制定落地计划和策略，将工具分块分步骤落地，过程中可能要配套相关人员的培训，机制流程的完善，从试点到全面铺开等措施。

必要时也需要对工具做一些裁剪和改造，以适应组织的特殊情况，很可能会分成若干期逐步完善。也很有可能会出现“进一步，退三步”的情况，这个时候就很考验组织的耐心和执行力。

字节调整OKR周期后，不知道梁汝波提到的那些问题是否会有所改善，围绕OKR的讨论和争议也会一直存在。

不管怎样，到目前为止，OKR还是一个被证明和认可了的管理工具，有用，但不必过分神化。辩证地看待它，不囿于它的框架让组织削足适履，结合组织的实际需要和能力有策略地使用它，让它回归到一个普通的管理工具而非带着光环的管理工具，或许我们就能更好地与它相处。

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