CIO 和 CTO 有什么区别 ？CEO 视角下的 CIO 和信息化建设

前端时间和一位企业的 CEO 朋友聊天，他们正在招 CIO，面试的时候问了候选人一个问题：CIO 和 CTO 有什么区别 ？候选人回答的是：看这个职位要不要为企业的增长负责，如果要就是 CIO，如果不要就是 CTO。

问我如何看，我说这个回答切入点很到位。

什么叫切入点，就是很多问题是很难全面的做出解释，需要从一个切入点先代入解释再展开，这是一种很聪明的思维方式。能总结抓住核心点的人，往往都具备解决复杂问题的能力。

《首席组织官》这本书作者提了一个问题，什么是生活？很难用一句话回答，但是作者的解释就很有切入点：生活就是柴米油盐酱醋茶。把一个很抽象、复杂的问题形象化、具体化了，这个回答就很好。

CIO 和 CTO 有什么区别？

CTO (Chief Technology Officer) 本质上的角色是技术研发管理，突出的是这个 T - Technology 技术。

CIO（Chief Information Officer），突出的是 Information 信息。CIO 侧重技术研发、产品开发方面的技术支撑，可以是内部的技术产品，信息化建设，也可以是对外服务的产品。

如果企业没有对外的技术研发，CTO 这个角色可以不需要。但 CIO 这个角色在企业发展到一定规模和阶段就非常需要，需要参与到企业的运营管理、市场战略规划，通过信息化、技术手段提升企业内外部效率，对市场增长负责。如果不是这样的定位，或者突破不了往上参与到企业核心业务运营的通道，这个职位就是一个 IT 负责人的角色。

换句再简单的话：CTO 需要有很强的技术思维，解决复杂技术问题的能力。CIO 需要有很强的业务思维，再通过信息化技术手段优化和提升企业的内外部运营能力。

企业信息化建设的几个关键阶段

对于企业信息化建设的大概的几个阶段，我也顺手画了一副图，大概这样：

第一个阶段，业务信息化。先解决好企业内部业务流程梳理和治理的问题，再通过技术手段、信息化手段来解决业务流程管理，把业务效率给提升上去。核心关键业务优先级要排在前面，不断的找业务流程上的“断点”。比如一部分业务本来线上化了，走到中间某个环节，业务系统不支持，就又回到线下沟通、线下处理，处理完了再回到线上，把这些断点给找出来再判断：要不要解决，值不值得投入，把这几件事情搞明白了，信息化什么时候投入、要不要搞就清晰很多了。

但有一个非常重要的前提就是：业务流程梳理是否到位。业务流程梳理定义不清楚的不要轻易搞信息化，业务流程解决不了的问题产品、技术也不一定能够解决。当然碰到非常优秀的 IT 供应商或者内部真有懂的 IT 团队，能够把一些行业经验给带进来，先梳理后治理再线上化、规范化、标准化，这也是一个很不错的选择。但这个周期会比较漫长，供应商的选择也非常的重要，选择不好浪费时间精力和投入，这一点企业要先想明白。

第二阶段，数据信息化。业务信息化解决的是业务流的问题，业务流程是一个很线性的思维，但是数据信息化就不是一个线性思维，而是一个全局思维、多维思维。比如财务部门用到的财务软件就解决财务做账、出报表需求，CRM 搞好客户管理，SCM 搞好供应链管理，都是业务流程化的，一个业务环节看过去就是一条线，多条线之间存在系统壁垒。

数据信息化首先要打破的就是业务系统的数据壁垒。比如 BI 干的就是这件事情，从各个系统拉通数据做建模做分析，为企业业务管理提供决策支撑，看的数据要全、面还要大，穿插分析看数据，典型的非线性思维。

这一层主要目的做什么，做决策管理、决策支撑与验证。企业业务体量不大的时候依靠业务信息化就可以跑起来，业务体量大了，复杂度高了，就需要搞数据信息化了。

数据信息化需要依赖业务信息化，没有业务系统支撑就没有数据，没有数据做不了决策支撑。

第三阶段，运营支撑，对增长负责。前两者的信息化建设都是最终要服务到这个目标的，这也是 CIO 这个角色的关键。比如面向 C 端市场，就要做好运营支撑，做引流、做留存做复购，重点支撑运营部门、业务部门。如果是 C 端供应链体系的后端生产业务，就做好供应链保障，支持前端业务市场。

往往到了这阶段对 CIO 的要求就非常高，要同时兼顾业务流（流程与效率）、也要兼顾到数据流（决策管理与支撑），同时要能够站在公司整体运营角度，结合公司战略目标做整体信息化的长远规划和阶段性的落地。

所以，一名优秀的 CIO 一定是：同时具备技术思维、业务思维、数据思维、运营管理四个维度的结合体。不一定要每一点都很强，但思维意识要到位，要有能力把这几个点给融合起来，通过团队能力来实现整体目标。

这三个阶段是常规阶段，但是市场的发展、内部流程的管理都是随时在变化和调整的。因此在企业不同的发展阶段还要做一些预判和预留，解决一些重点业务目标和业务问题，会形成这几个阶段的穿插，这就是机动目标、动态目标和重点目标的管理。

信息化团队架构的基本面

还有团队到底应该怎么搭建，抓住三个点：业务、项目和运维。即围绕业务人才、项目人才（技术人才、项目管理人才、技术平台选择、产品选择、供应商选择与管理）和运维人才的团队建设。

很多企业的信息化部门每年报预算找供应商采购产品做项目落地，落地之后做运维支持，这些都没有什么问题。但唯独少了一块，就是业务。

信息化建设过程中业务协调往往是最难的，涉及到多业务、多组织、多部门的配合，没有一个懂业务懂运营的人才是很难解决好基本的流程建设和效率管理提升的。优秀的业务专家、业务人才能够让信息化的落地少走很多的弯路，业务梳理不是一个技术问题。很多企业反映这样的人很难找，确实很难，但实在找不到也要从内部来培养，从内部业务部门借人也要解决这个问题，要具备这种意识再来逐步规划。

这就是为什么很多企业的信息化部门是挂在战略运营、运营管理部，或者是独立的部门，但汇报对象要么是企业的老板，要么就是负责战略运营管理的 VP，不熟悉飞机驾驶业务，再好的飞机也飞不起来。

因此，业务是前提基础，每年滚动性的项目是解决各个阶段的信息化落地，运维是保障，把这三个点抓准了，信息化建设的大概方向基本上不会错。

把 CIO 这个职位做好了，是可以成为老板的左膀右臂，但还有一点非常重要：要做到不争不抢。