产品失败的两个关键性原因
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产品的江湖成王败寇，人们只看到成功者的风光，看不到失败者的落寞。多如牛毛的App充斥整个市场，无人问津这不计其数。
到底是什么让有的人风光无限，有的人却黯然退场？有人总结出了两点，分别叫做“有机会没市场”和“有市场没机会”。“水土不服”，跟市场和用户需求不匹配，无法得到用户的认可显然是其症结所在。
这个问题，是产品经理的问题吗？如何真正解决这个问题？
01
产品定义问题
产品经理的一个重要工作就是创建清晰的产品开发的路线图，指导研发团队按照既定的方向和策略去完善产品的功能和体验。这是一个清晰的可视化图表，也叫做roadmap，围绕这个图表产品经理展开了很多的工作，输出需求，组织评审，测试反馈。
很多人以为，产品经理干好这个活，就把本职工作做的尽善尽美了。甚至，我们翻开多数企业的岗位说明书，事实上也就要求PM完成这个工作。
但这个思路忽略了一个关键的事实：怎么保证持续叠加的路线图符合真实的市场？或者说，你怎么知道你当前迭代的产品，符合用户动态变化的需求？
定义产品的能力，才是产品经理的核心能力，而实现产品的能力只是基础课。这个问题，事实上也是一个极为复杂的问题，可以单独写一本书都不一定保障能解决所有人的问题。我甚至认为哪怕是精益创业这一类的书籍都没有完全讲透。
如果真的从零开始做一个全新的产品。定义产品的完整链条应该是这样：
定义市场方向——>定义产品形态——>设计商业模式——>设计产品架构——>设计产品路径——>设计产品体验
也就是，输出需求文档，绘制产品原型，搞定UIUE是最后的活计了。
回到现实中，很多情况下PM面临的实际状况是砸在自己手上的产品其形态、定位都是已经圈定了，已经很难去从源头上探查定义本身的问题。即便如此，产品经理仍然需要去寻找到这些答案：
1、用户在什么地方？
一定要清晰的回到，这些功能对应的什么用户，他们目前处于什么状态，处于什么场景下，会需要实现这些功能？
只有搞清楚用户当前的水平状况，才能有效的回答产品应该这样做，而不是那样做，也才能真正搞明白这些功能是对那些用户产生作用，否则的话，就很容易导致部分人不满意，还有一大部分人非常不满意。
2、用户为什么会这么想？
用户为什么会不按照你的设计或者设想去使用你的产品呢？他们为什么会有另外一些古怪的行为和意图来破坏你所精心设计的产品路径，而另辟蹊径？他们的动力何在？
还有一个关键的问题，当没有这些功能的时候，他们是怎么做的？
3、不这样做，将会发生什么？
既然有部分人会提出不同意见，有部分能够忍受，那按部就班或者干脆置之不理将会怎样？是一定要解决这些问题，开发这些功能不可吗？用户的意见只是为了表达他们的声音吗？
不做什么，比决定做什么更为困难。举个最简单的例子，假设有10个客户分别给你提出了一个新的功能需求，你会全部都去开发吗？
4、其他人（竞争对手）怎么想？
大部分产品，肯定都不是只有你一个人在淌这趟浑水，既然还有同行者，借鉴借鉴参考参考不失为一个高效的方式。甚至，你会发现两个不同的竞争者，采用了不同的策略，绣球继续回到了你的身上。
你如何选择，其实不是问题的关键，为什么这么决策才考验智慧。
产品经理是路线图的大师，他们也是功能实现的巨匠。确保产品上线是PM们的基本职责，但每个新功能的开发上线，都必须与真实的用户相匹配。
而用户的需求，是动态的，产品的定义必须跟上市场和用户的节奏。
02
产品市场问题
我认为，这事实上是一个很奇怪的现象：一个公司有产品经理的角色，为何需要独立的产品市场经理？
产品经理不能对产品营销的落地和产品品牌的建立做出贡献吗？
产品市场经理，或者产品营销/品牌经理的策略是——上线一个新产品、介绍产品的一个新功能，或者是推广产品进入一个新的市场。有一种观点认为，因为能够接触真实的用户手中，产品营销经理能够专注于创造能与目标客户产生共鸣的产品定位和信息。
他们是用户和组织的纽带，是将产品推向市场并保持在市场中的驱动力。他们是用户消息传递的策划者，销售的推动者和加速器。
其主要职责包括：新产品和功能的定位和消息传递、进行竞争对手分析和市场研究、赋予销售团队明确的价值主张、设置营销活动以产生需求、成为客户的内部声音、使用面向客户的消息传递概述产品功能的好处、深入了解市场和竞争对手等。
他们整合各方面的产品信息，决定产品定价、包装等，制作产品营销方案的战略部署，甚至还包括用户数据搜索、收集、分析的数据科学工作，把市场对产品的反馈带回产品团队。
从产品经理的诞生和成长的过程看，洞察市场和用户需求，夯实产品和市场的契合度。击中了用户的痛点，本就是PM这个角色的核心价值所在，唯有如此一款产品才有成功的可能。
但遗憾的是，不知道为什么，PM的工作停留在了路线图的草稿上，和功能文档的小山包里，再也没有冒过头。
这事实上才是产品失败的第二个关键因素。缺乏把资源投入和企业目标有效的结合起来。这个过程，需要补充补充的传统营销学的知识：Price价格——>Price渠道——>promotion促销
简单说，就是产品经理在把一个产品的功能实现后，只顾着开始下一个功能，而完全没有参与到产品功能与用户互动的连接中。
1、PM没有参与“定价”的决策过程，他们不知道用户将如何拥有他们的产品，他们不了解用户将付出怎样的成本和代价获得他们的产品，他们不理解用户为什么需要花费这些成本，这将导致PM对用户的真实需求的偏见，或者置若罔闻。
2、PM没有参与用户连接渠道的建设过程，他们无法真实的接触用户，无法预见用户获得产品的途径和风险，他们从不关心用户的便利性，可获得性，而只在意产品的直接审美，他们对整个用户体验事实上是盲人摸象。
3、PM不是产品价值主张的传递者，他们甚至不相信产品的实际价值被有效的带给用户，他们对客户需求的不理解甚至别认为是客户的无理取闹，或者是不会使用，功能越做越多，产品越来越难用，每个人都辛苦，但谁都不满意。
大概出现的画面可以脑补如下：
产品们一直在琢磨了，这个产品的目标人群是哪些，他们的特征是什么，购买习惯是什么，等等吧，然后把这些信息汇总起来，形成一个用户画像，自己认为很满意很客观。
而运营和销售们回来和PM说，情况就是这么一个情况，客户就是要这么一个功能，现场就出现这么一个情况，你看看是重新发布一个版本，还是修改下设计。
产品失败的过程千差万别，各家有各家的故事。产品定义和产品传播，即是一个产品专业话题，也是一个角色架构和组织授权的话题，它无法通过单一的途径有效解决。
对产品经理来说，既需要往前走一步，走向用户和市场，也需要走下沉一步，找到背后的场景还原真实的用户故事。
———— / END / ————
题图来自 Pixabay
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