45天完成7倍目标，实现3.2亿营收，他们怎么做到的？
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2020-12-24 13:44
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作者/袁志洁 整理/蟹堂主
月初，我们收到一份喜报：
今年十一辅导的某个团队，提前一半时间完成超预期7倍的目标，实现了3.2亿营收。
考虑到很多团队正在冲刺年底目标，今天我就跟大家分享下，他们是如何完成超预期目标的。
用一半时间，完成7倍目标
一开始，这个团队 研发出这款产品的时候，预估能卖出3000套（单价1.68万），并把如何完成这个目标作为了三板斧的课题。
而我们则希望他们可以挑战下自己，把目标定到5000套（Dream目标），这已经是一个远远超出他们平均水平的业绩了。
到了三板斧现场，第二天我们协助他们做了一轮分析后，团队主动把目标调到了10000套，等到第三天结束，他们找到清晰的路径和方法之后，已经把目标定到了20000套，大大超出了CEO的预期。
事实证明，你只要完成从0到1，就有更大可能性实现1到100。
定完目标后，我们计划春节回来复盘完成情况，结果就在月初，我们收到喜报，目标提前完成，截至目前，该产品已为公司带来3.2亿营收。而且销量还在持续上涨。
相当于说，他们用了一半时间，完成了原来7倍的目标。
可以想像，如果他们延续过去的打法，最多可能也就卖出5000套，为什么经过三板斧后，实现了超出常规的结果呢？
当然不能完全归功于三板斧，但如果说我们在三板斧现场做对了什么，有两点至关重要：
一是我们定了一个在当时不可想象的目标，等于埋下了种子；
二是找到了实现目标的打法，让种子生根发芽。
接下来我就一一为你拆解这两点。
10倍目标往往比2倍目标
更容易达成
有句话叫：“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”就是说，只要你的目标足够高，哪怕最后达不成，结果也不会太差。
一次，我和一位企业高管聊天，他甚至说：我虽然跟大家说“取法乎上”，但其实我内心是希望大家“取法乎乎乎上”。
谷歌创始人拉里·佩奇也有一个相似的理念，叫做“拥抱10倍因子”。
意思就是，你得问一问自己：如果我们试图将收入增加10倍而不是10%，我们需要作出什么改变？
当你提出这个问题，并依此去做的时候，也许最后你还是不能完成10倍目标，但它可以帮助你确定一条最好的前进道路。
不止如此，当你冲着10倍目标努力的时候，其实比冲着2倍目标工作，反而更简单、更容易。
因为你用的方法完全不一样。质变的基础是足够的量变。
可以想象，如果这个团队定的目标是5000套，他们可能会继续加强、优化原来的做法，而不是去寻找新的机会。
一个优秀的团队是如何被废掉的？
很多团队就是被一个简单的2倍目标废掉的：他们在过去3年时间里，让流程更固化，让每一个模块更专业，业务确实翻了2倍，但也失去了创造更大市场的可能性。
试想一下，你们现在定的目标是2倍还是10倍？
这时候也许你会说，我们曾经也定了一个10倍目标，但因为大家都认为没办法完成，最后也都没把目标当成一回事了。
什么是目标？大山说，必须完成的才是目标。你不但要敢于定出10倍目标，还要找到完成目标的方法。用茅庐学堂的方法论来说就是：根据目标找资源，而不是根据资源定目标。
那么如何才能找到正确的打法呢？这就涉及到我们辅导企业的一个底层方法论：根因分析法。
根因分析法：求根因，得根本解
所谓根因分析，即对既有的现象、问题、差距等产生的原因进行分析，找到导致当下发生的关键影响要素，即根本原因（以下简称“根因”）。
根因分析的目的只有一个，即透过“症状因”，找到“根本因”，进而找到“根本解”，从根本上解决问题。
这次三板斧，我们其实就帮团队做了两件事：
1.分析了他们在过往项目的实施，以及新项目的规划中，有哪些不足之处；
2.一起共创，找到根本的改进点，同时发现原本没有发现的机会点。
在这个过程中，我们正是通过根因分析法，帮助他们找出以往产生问题的根本原因。从而找到了一个更行之有效的路径，使得他们对完成目标更有信心。
根因分析法是一个比较通用的方法，市面上也有很多理论，我们在经过数十家企业的实践后，进行了提炼与优化，分成了4个步骤。
当然，每一个组织、每一个业务有所不同，其中的每一个问题也截然不同，因此分析过程完全不一样，这里我们就以一个比较接地气的问题，带大家走一遍根因分析。
第一步：界定问题&差距描述
假设我们要分析的问题是“我很穷”。如果你光说自己“穷”，其实很难解决，所以我们要把它变成一个可解决的问题：我希望自己有1000万，但现在我只有100万。
接下来，我们还要把“问题”转化为“差距”：为什么我会有这900万的差距？——把问题描述成差距，更有利于我们做分析。
在第一步，我们要尝试把问题界定清楚，并描述出差距。
第二步：原因分类&子类穷举
◎ 下一步，我们要用“5W”的方法，一层一层去追问，直到找出所有可能的原因。
为了方便你列出所有问题，我们可以先归类，再列问题，也可以先罗列出所有问题，再进行归类。
在这个问题中，我是先把造成差距的原因分成两类：内因和外因，内因是我们自己可以掌控的东西，外因是我们暂时无法掌控的东西。
在这两个大类之下列出所有可能的原因。这里的“所有可能”原因必须遵循“子类穷举”，就是大家熟知的MECE法则，完全独立，相互穷举。
这意味你已经穷举了所有可能的原因，并且每一类原因相互独立，两两之间没有交叉关系。
◎ 再下一步，我们要确定“关键影响因素”。针对每一个原因，你可以尝试问两个问题：如果100分可以导致这个问题的发生，那么这个原因贡献了多少分？如何证明它值这么多分数？
通过打分，我们找出关键影响因素，再对它进行重点分析，分析原因—找出关键影响因素—分析原因—找出关键影响因素……如此循环往复。
第三步：确认根因&归因于内
这里我只列了2层，其实我们还可以继续追问，直到不能再问为止。最后我们得到的就是造成差距的根本原因。
如何判断你找到的是根本原因呢？它有几个比较明显的标志：
1.与我们个体和组织内部相关。因为我们是要根据原因确定解决方案，外因我们大多无法控制。
2.根因大概率将会导致现状的发生，而根据根因所制定根本解，若实施得法，也大概率会让在未来，达成自己期望，或问题不再发生，或现象得以改善等。
3.根因一般是系统思考的产物，由此而产生的根本解，一般都是杠杆解，标志是投入较小资源或努力，产生较大效用。
4.根因通常与问题描述涉及客户与客户价值创造直接相关或间接相关。
5.根因不会超过3个。
第四步：独立思考&积极行动
一般情况下，找到根因后，根本解也就呼之欲出。
比如你分析出来，根因是与愿景不符，你要做的就是重新思考一下，我的愿景到底是什么？这时候你要么重新找一下愿景，要么找一个新的机会。
以上就是根因分析的基本方法。
最后的提醒
整个过程看似简单，但其实要真正找到根因并非那么容易，进行有效的根因分析有两个重要的前提：
1.可信专家的参与
一次有效的根因分析会议，需要相关专业的专家参与，否则无法解决过程中的两个重要的问题：穷举几乎所有原因 & 确定关键原因。
这两件事仅靠对问题肤浅的认知和直觉判断可能是不够的，这需要全面接触实际业务和了解业务本质的专家辅助我们思考和判断。
2.有效的引导
一个有觉察和影响力的主持人，或者一个承担主持角色的人是必要的。与此同时，会议的议程经过精心设计，既保证最大范围获取大家智慧，又能有效把控效率。
这就是为什么要通过三板斧去寻找根因的原因所在。
一旦我们找到根因，就会在规划业务的时候缩短业务差距，同时增强团队对实现目标的信心。不仅如此，我们还会从中找到一些之前从没触碰过的机会。
这会帮我们把目标定得更加激进且务实，并找到更合适的路径去实现。
回到开头的案例，他们能够完成10倍目标，当然也是因为团队非常优秀，在行业深耕多年，我们只是借助三板斧这个场域，在导师、企业嘉宾，以及在场的优秀学员的关注下，共同推进目标。最终实现目标的还是团队的每一位成员。
关于根因分析法，我还想给你最后几点提醒：
1.确保分类准确；
2.确保尽量穷尽原因，至少是主要原因；
3.尊重以数据为代表的事实；
4.确保逻辑反向自洽；
5.以靠谱的行动计划结束根因分析；
6.不断练习，验证和提升自己根因分析能力。
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