从理想学，一个CEO的快速进化

理想发新车了，L9，汽车圈的人将其叫做[老舅]，号称是500w内最好的SUV。

理想这一年在[蔚小理]中发展迅速，2021年利润为7.8亿，而同期的蔚来亏损30亿，小鹏亏损44亿。

前一段时间更是成为三家市值最高的一家，基本上和蔚来平起平坐了。

产品经理李想

理想的发展有两大优势：一个是产品，一个是效率。

理想的所有车要么靠“产品取胜”，要么靠“成本取胜”。

而这一系列的背后，都是因为理想创始人李想，这个以产品经理自居的男人。

每一款车，产品经理李想都会亲自参与到产品细节中。

作为一个草根出身的连续创业者，李想有一股执着劲，不服权威，敢打仗。

李想性格中又有理性自控的一面，他追求产品上确定的功能性，也更重视经营上的效率。

比如，理想的车针对于家庭用户，设计宽敞舒适。针对于城市通勤即可电池通勤，也可采用增程式混合动力。

李想从之前创立的泡泡网、汽车之家的互联网媒体平台，进化到制造业、造车。两者基本上可以算作不同的行业，而为了适应这种变化，李想自身也需要具备非常强的学习能力才行。

李想说他在14岁掌握的方法论到40岁依然受用，就是他认为“人与人之间唯一的差别就是学习能力和学习速度的差别，其他都是骗人的”。

理想的成功，也可以视为李想个人的快速进化史。

打造组织

第三次创业的李想，在打造汽车产品之外，还希望打造一个先进组织。

李想认为：“如果想在后续阶段保持竞争优势，公司要从一个兵行奇招的野战部队，升级为具备体系化作战能力的正规军。”

早期，在理想1000人的时候，从软件研发到线上销售体系，再到用户社区管理，组织变复杂之后，跨部门的协作上就产生了很多问题。

于是李想开始研究大公司，看看他们是如何解决组织复杂后的效率问题的。

他发现华为、阿里、谷歌、字节在面对复杂组织问题时，最简单的方式就是“克隆”成熟的管理体系。

于是他召公司全体向华为学、向字节学、向美团学。

比如引入了OKR体系，让公司从管理一团糟的状态中走了出来。

这体现了李想超强的学习能力。

在尝到甜头之后，李想愈加重视组织健身，并引入了一系列的管理工具。

比如引入了华为的狼性、IPD集成研发流程体系；比如引入了字节的OKR和飞书；比如引入了美团的信息部做情报获取。

识人用人

李想是草根出身，他识人看人有着自己的逻辑。

早期的理想没有资格去各大企业挖VP、SVP，招的人最多的是中层。李想早期招的人并不是最强的人，而是相信理想的人。

随着理想发展得越来越好，人员开始扩张。理想开始思考企业需要什么样的人才。

李想将公司招聘与选拔人才的标准定义为[使命驱动]，要求员工是一个成年人，能够和更强的人一起协作，且自驱成长。

成年人的定义是：积极主动、以终为始、要事第一。

在美团四大名著的《高效能人士的七个习惯》里面有所体现。而成年人这个定义在《奈非工作法》也多次出现，可见好的企业文化大体上是想通的。

理想希望培训出使命驱动的员工，并让咨询公司建立一套员工培训体系。

理想的员工说：理想的文化没那么高大上，就是干仗。

要有干仗精神，只要接受了这个目标，不管怎样，就把目标干出来，即使这个目标可能不合理的。

这个在华为的企业文化中也有所体现，华为强调极强的执行力，就是老板的命令就要无条件执行，哪怕这个命令有可能是错的。

对于成熟度较高的工程领域来说，高级别的管理者不需要管理每一行代码怎么写，只需要在关键的时间点拿到关键结果。

到了关键节点，有了关键结果，整体项目的风险就降低了，等到最后的项目节点，关键结果实现了，风险也就消失了。

项目管理的关键点就在于风险管理。

而对于前瞻性的技术来说，高管同时也要是这方面的技术专家，这样才能做出正确的决策，比如马斯克同时也是特斯拉的隐形CTO。

超级大脑组织

2019年，李想加入了湖畔大学，他分析了阿里的厉害之处在于用组织构建超级大脑，通过超级大脑进行战略共创。

并且李想自行创立了“理想汽车战略分析法”，指导理想的战略发展。

李想认为，传统车企是[工业型组织]，核心能力是流程设计与管控。小型互联网公司是数字组织，核心能力是出色的架构师。

而理想是两者结合起来的[复杂网状组织]，需要关心产品与技术。而未来成功的、千亿美金市值的公司都是[智能组织]，此时战略只能自下而上迸发，而无法靠计划、靠规划推动了。

理想的超级大脑是[组织部]，是李想直接管理的部门，主要职能是完善组织。

理想从华为引入了IPD，IPD是理想产品的核心单元，也是理想的战略大脑，以产品为核心，为李想提供战略决策和执行所需的一切能力。

IPD流程是华为从IBM学来的，用在汽车行业造成，需要团队根据实际情况调整、磨合、适应。

传统车企中，项目部负责横向拉通各个业务部门，但项目经理的工作重点是盯流程、保交付，产品经理只负责项目流程中的一环。

在理想则是为每一款车组建一个产品研发小组，小组帮李想管好一款车型，产品经理驱动拉通整个产品流程，要求他像一款车的CEO，是商业成功的负责人。

组织则以产品为核心，组建产品研发小组，贯穿于车型定义、研发、供应链管理、制造、质量管理、销售环节全流程。

相当于一个跨越各垂直部门的横向组织。

在产品研发小组中，这个产品经理候选人非常关键，李想表示，他会按照自己的标准选择这个产品经理。

具体来说，有三条标准：

1. 关于产品的方法论要非常扎实，讨论任何问题，脑中都要有理论模型；

2. 要非常敏感，有丰富的生活体验；

3. 要有一套自己的思考逻辑，用于自己的判断和选择；

李想认为关于1和3是可以训练的，而2就过滤了很多人。

目前这个角色还是由几个资深总监负责，都可以视作李想的分身，对其业务和管理能力都是很大的考验。

产品研发小组作为一个横向团队，与纵向的业务部门之间会有协同问题，需要打破部门墙，保障所有人的利益，就需要懂管理和有效的激励机制作为保障。

小组内的产品经理，要有CEO思维，帮助李想处理具体事务，不漏掉重要细节，也要为李想提供足够多的信息，帮助他做决策。

李想的进化是从自己的大脑进化成公司的大脑。而被训练的组织又出现了一群大脑，相互配合，向前进。

从理想的成功，我们也可以看到一个学习、进化力超强的李想。