从理想学,一个CEO的快速进化
理想发新车了,L9,汽车圈的人将其叫做[老舅],号称是500w内最好的SUV。
理想这一年在[蔚小理]中发展迅速,2021年利润为7.8亿,而同期的蔚来亏损30亿,小鹏亏损44亿。
前一段时间更是成为三家市值最高的一家,基本上和蔚来平起平坐了。
产品经理李想
理想的发展有两大优势:一个是产品,一个是效率。
理想的所有车要么靠“产品取胜”,要么靠“成本取胜”。
而这一系列的背后,都是因为理想创始人李想,这个以产品经理自居的男人。
每一款车,产品经理李想都会亲自参与到产品细节中。
作为一个草根出身的连续创业者,李想有一股执着劲,不服权威,敢打仗。
李想性格中又有理性自控的一面,他追求产品上确定的功能性,也更重视经营上的效率。
比如,理想的车针对于家庭用户,设计宽敞舒适。针对于城市通勤即可电池通勤,也可采用增程式混合动力。
李想从之前创立的泡泡网、汽车之家的互联网媒体平台,进化到制造业、造车。两者基本上可以算作不同的行业,而为了适应这种变化,李想自身也需要具备非常强的学习能力才行。
李想说他在14岁掌握的方法论到40岁依然受用,就是他认为“人与人之间唯一的差别就是学习能力和学习速度的差别,其他都是骗人的”。
理想的成功,也可以视为李想个人的快速进化史。
打造组织
第三次创业的李想,在打造汽车产品之外,还希望打造一个先进组织。
李想认为:“如果想在后续阶段保持竞争优势,公司要从一个兵行奇招的野战部队,升级为具备体系化作战能力的正规军。”
早期,在理想1000人的时候,从软件研发到线上销售体系,再到用户社区管理,组织变复杂之后,跨部门的协作上就产生了很多问题。
于是李想开始研究大公司,看看他们是如何解决组织复杂后的效率问题的。
他发现华为、阿里、谷歌、字节在面对复杂组织问题时,最简单的方式就是“克隆”成熟的管理体系。
于是他召公司全体向华为学、向字节学、向美团学。
比如引入了OKR体系,让公司从管理一团糟的状态中走了出来。
这体现了李想超强的学习能力。
在尝到甜头之后,李想愈加重视组织健身,并引入了一系列的管理工具。
比如引入了华为的狼性、IPD集成研发流程体系;比如引入了字节的OKR和飞书;比如引入了美团的信息部做情报获取。
识人用人
李想是草根出身,他识人看人有着自己的逻辑。
早期的理想没有资格去各大企业挖VP、SVP,招的人最多的是中层。李想早期招的人并不是最强的人,而是相信理想的人。
随着理想发展得越来越好,人员开始扩张。理想开始思考企业需要什么样的人才。
李想将公司招聘与选拔人才的标准定义为[使命驱动],要求员工是一个成年人,能够和更强的人一起协作,且自驱成长。
成年人的定义是:积极主动、以终为始、要事第一。
在美团四大名著的《高效能人士的七个习惯》里面有所体现。而成年人这个定义在《奈非工作法》也多次出现,可见好的企业文化大体上是想通的。
理想希望培训出使命驱动的员工,并让咨询公司建立一套员工培训体系。
理想的员工说:理想的文化没那么高大上,就是干仗。
要有干仗精神,只要接受了这个目标,不管怎样,就把目标干出来,即使这个目标可能不合理的。
这个在华为的企业文化中也有所体现,华为强调极强的执行力,就是老板的命令就要无条件执行,哪怕这个命令有可能是错的。
对于成熟度较高的工程领域来说,高级别的管理者不需要管理每一行代码怎么写,只需要在关键的时间点拿到关键结果。
到了关键节点,有了关键结果,整体项目的风险就降低了,等到最后的项目节点,关键结果实现了,风险也就消失了。
项目管理的关键点就在于风险管理。
而对于前瞻性的技术来说,高管同时也要是这方面的技术专家,这样才能做出正确的决策,比如马斯克同时也是特斯拉的隐形CTO。
超级大脑组织
2019年,李想加入了湖畔大学,他分析了阿里的厉害之处在于用组织构建超级大脑,通过超级大脑进行战略共创。
并且李想自行创立了“理想汽车战略分析法”,指导理想的战略发展。
李想认为,传统车企是[工业型组织],核心能力是流程设计与管控。小型互联网公司是数字组织,核心能力是出色的架构师。
而理想是两者结合起来的[复杂网状组织],需要关心产品与技术。而未来成功的、千亿美金市值的公司都是[智能组织],此时战略只能自下而上迸发,而无法靠计划、靠规划推动了。
理想的超级大脑是[组织部],是李想直接管理的部门,主要职能是完善组织。
理想从华为引入了IPD,IPD是理想产品的核心单元,也是理想的战略大脑,以产品为核心,为李想提供战略决策和执行所需的一切能力。
IPD流程是华为从IBM学来的,用在汽车行业造成,需要团队根据实际情况调整、磨合、适应。
传统车企中,项目部负责横向拉通各个业务部门,但项目经理的工作重点是盯流程、保交付,产品经理只负责项目流程中的一环。
在理想则是为每一款车组建一个产品研发小组,小组帮李想管好一款车型,产品经理驱动拉通整个产品流程,要求他像一款车的CEO,是商业成功的负责人。
组织则以产品为核心,组建产品研发小组,贯穿于车型定义、研发、供应链管理、制造、质量管理、销售环节全流程。
相当于一个跨越各垂直部门的横向组织。
在产品研发小组中,这个产品经理候选人非常关键,李想表示,他会按照自己的标准选择这个产品经理。
具体来说,有三条标准:
关于产品的方法论要非常扎实,讨论任何问题,脑中都要有理论模型;
要非常敏感,有丰富的生活体验;
要有一套自己的思考逻辑,用于自己的判断和选择;
李想认为关于1和3是可以训练的,而2就过滤了很多人。
目前这个角色还是由几个资深总监负责,都可以视作李想的分身,对其业务和管理能力都是很大的考验。
产品研发小组作为一个横向团队,与纵向的业务部门之间会有协同问题,需要打破部门墙,保障所有人的利益,就需要懂管理和有效的激励机制作为保障。
小组内的产品经理,要有CEO思维,帮助李想处理具体事务,不漏掉重要细节,也要为李想提供足够多的信息,帮助他做决策。
李想的进化是从自己的大脑进化成公司的大脑。而被训练的组织又出现了一群大脑,相互配合,向前进。
从理想的成功,我们也可以看到一个学习、进化力超强的李想。