为什么国内 996 干不过国外的 955 呢？

在 2B 领域，为啥国内的公司如此努力的加班，但是在产品上还是不能跟国外的比？

虽然我们公司不是加班很多，但是相比国外同类公司还是工作时长要长很多，我们最近为了赶新版持续部署产品上线，相关团队基本上是 997。腾讯云，阿里云，我了解到的情况也是加班比较多，996 的情况不在少数。

但是对比中美两国云服务的产品，显然国外的还是要比国内好一大截。把这个问题放大一点，在中美两国贸易战的背景下，“为什么中国的 996 干不过美国的 955？”。

我们从三个方面来看这个问题。

中国 IT 从业者的素质到底行不行？

对比中国的一线城市，我觉得从业者的专业水平并不差。我十年前在硅谷工作，大量的印度大妈的 Title 都是 Principal Engineer，这大概也是我当初决定回国的原因之一。

近几年，有大量工程师在中国工作一段时间后去美国的，以及在美国工作一段时间后回国的。我感觉在从业者素质方面，高端人才两边是差不多的。但是中国实在是人多，论数量，初级从业者肯定更多，所以在日常感觉上，国内的整体素质没有国外高，我认为在我们讨论的业务范围，这是一种错觉。

但是国内从业者在专业度确实是欠缺的。这点从简历就能看出来。中国即使有些很高级的工程师，看简历也是写的不合格的，从内容到格式都不合格。但是你去国外招聘，无论水平多烂，简历都是写的非常漂亮。国外在如何写简历这件事情上的培训是相当成熟的，值得我们学习。

另外在理解自己与公司的关系上，国内普遍带有更多情感，而国外更理性。这一点要展开就太大了，要从文化开始讲。但是无论如何，我认为这个差异只影响管理方式，不应该在产出质量上有大的影响。

中国的 IT 从业者是不是不够努力？

这个问题是显而易见的，但我还是想说一下。

每次晚上 10 点左右，在公司楼下打车，滴滴告诉你排队 101 号，一线城市都这样，深圳科技园只是一个缩影。

我们说 996，只是一个代名词，有可能是 10-10-6，但起码我从来没有见过民营 IT 企业是 955 的。

除此以外，国内大量公司在非工作时间是要处理公事的，也就是公私没有那么分明。以至于企业微信每周都会给你一个报告，告诉你这一周最晚处理公事对话是几点。在朋友圈晒凌晨两三点的不在少数吧？

即使是这样，相比其他行业，IT 行业可能都是工作时间最短的。建筑行业，工厂制造业，基本上一年就休一个春节。中国这么多人，每个人每天都有 24 小时，中国这些年的 GDP 增长，就是这么靠堆时间堆出来的。但是堆时间的杠杆率越来越低了，所以 GDP 的增速下降很快。

国内2B 公司的战略行不行？

产品做不好，如果不是人的问题，不是投入度问题，那大概只剩下方向问题了。我们先来看一组截图：

对比国内外几个云厂商的首页，其实问题还挺明显的。首页就是门面，代表了你的形象，代表了你想传递什么信息给客户。

美国的厂商基本上是在讲产品和技术，而中国云厂商基本上是在搞促销，而且“吃相很难看”。

我一直认为作为一个面向企业的专业服务商，参加双十一这样的活动就是一种耻辱。

我从来没见那个美国的企业服务公司参加黑五。你看阿里云的首页在视觉观感上是不是越来越像淘宝？相由心生啊！这么搞如何塑造专业形象呢？没有专业形象，附加值就上不去，所以生意越做越苦逼。“IBM，Oracle，微软，Google，AWS，阿里云，腾讯云，华为云”这几个 LOGO 大家看到时候我相信内心的感觉是不一样的。我觉得这就是差距。

阿里这种强运营的做法，确实能获得更多客户，其他厂商也不得不跟进，就导致了现在局面：中国特色运营驱动的云计算产业。业务如果靠销售驱动，杠杆率最低，运营其次，产品最高。

所以你去看销售驱动的公司，往往有很多人，但是人均产值很低，比如地产，软件外包。但是产品驱动的公司/业务，往往有超高人均产值，比如微信。再比如国外的 Atlassian（典型产品 JIRA），目前市值 1000 亿美元，员工 3600 人，人均市值 3500 万美元。这家公司没有销售。

我们在做绩效考核的时候有一句话：你考核什么你就会得到什么。再放大一点，“这个社会奖励什么，就会得到什么”。

我想来想去，觉得这里的核心不是供给的问题，而是需求的问题。国内目前的 IT 大环境实质上是鼓励 60 分产品，不重视 80 分或者 100 分产品。花一份精力，可以把产品做到 60 分；花两份精力可以把产品做到 80 分；但是花 10 份精力才能做到 100 分。如果没有足够的正向激励，没有人会去做 100 分产品。

所以中国市场上有很多 60 分产品，鲜有 80 分产品，没有 100 分产品。做过企业级项目打单，招投标的人想来都明白，能不能拿下客户，产品最多只有一半的因素。而且很多企业目前追求的是能用，并没有那么强烈的品质诉求。

这个问题说到底也不是 IT 行业的问题。我觉得更明显的是在建筑行业。中国 30 年时间盖了比别人 200 年还要多的房子，可以想象这个房屋质量。每次去老牌资本主义国家，看到人家的写字楼，虽然已经上百年，但那种品质感，国内少有。

全球云计算领头羊 AWS 成立于 2006 年，刚才说的 Atlassian 成立于 2002 年。产品驱动就是前面的投入很大，时间很长。我们追赶追求短平快，品质也难以做好。

除此以外，个性化需求太多，付费意愿低下也是影响 2B 企业战略的很大因素。

中国企业的个性化诉求太多了，导致很多企业服务厂商要给客户做大量定制。这个问题的原因是中国企业管理不规范，老板文化太重。但我相信这个问题正在改善，包括企业微信/钉钉在内的各种工具在倒逼中小企业的管理规范化，标准化。付费意愿也是，可以看到改善，但是依然很低。CODING 十个活跃用户里面，只有一个是付费的。如果产品你用了，仍然不付费，那企业只能想别的办法搞钱。

以上种种，导致了想要在国内这个环境慢慢打磨产品变得不可能，基本上会死在路上。所以只能逼良为娼，先污染，后治理。

虽然中国企业可能投入的人更多，但是抛开工程师的素质不谈，同样多的人力做一个产品和同时做两个产品，差距还是很大的。中国的 996 干不过美国的 955 还是路径选择问题，两条路的杠杆率差距太大。

包括巨头云厂商在内的各个企业，我相信从老板开始，都很清楚做好产品是王道，但实践就是非常困难，把各大云厂商的收入构成扒开看一看就知道究竟有多少真正是产品带来的收入。既要速度，又要质量，还舍不得短期利益，真的可以兼得吗？

当下随着云计算的不断发展，云与其他领域的应用正在加速融合，云原生也带动了技术架构、应用效能、云化效益的全方位提升，同时云上的软件架构也在重塑开发和运维模式，给“更高效、更高质量、更可靠、可持续地交付更优的业务价值”带来了全新的可能性。

让我们一起期待中国的产品经理和研发工程师们真正专注于打磨产品和服务，用”工匠精神“赢得用户的尊重。

来自：张海龙

张海龙 - CODING 创始人兼 CEO