团队管理基本功：找到士气低落的解药！-技术圈

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回复 “1” 抽取福利，本轮奖品《阿里三板斧》线上课

本文作者

施耀华

茅庐销售&运营管理顾问

原阿里云华南大区中台负责人；

原阿里铁军大区副总经理、中台总经理；

原五阿哥（阿里创投）总部中台及全国业务负责人；

原Cisco亚太区内部销售负责人、原Dell大客户部香港大区内部销售大区经理。

正文字数4037字 | 预计阅读时间 7 分钟

在分享之前，大家先来看看这个企业案例。

有一家科技公司，技术储备丰富，奖项累累，行业之佼佼者，可以说没有正面的竞争对手。资本青睐，融资成功，人员规模扩大了一倍多，一切都显示着要朝着更好的方向发展的势头。

但在过去的一年，这家公司投入和支出只增不减，业务量却不升反降。

这到底是为什么呢？

可能会有人说是疫情原因。但这个原因无法解释2021年的业绩不到2020年的60%。

那是销售不努力吗？销售人员白天跑客户，晚上回来小复盘，周末大复盘，还要参加公司的产品培训和通关考试；公司花了大价钱请专家来培训销售技能，用“不努力”是无法解释他们的各种奔波的。

是公司内部管理混乱吗？绝对不是，因为这家公司虽然人员不足200，但管理制度完善上下了很大功夫，可以管理2000人的水平了。

那是什么问题呢？

相信看到标题，大家都知道士气低落是问题之一了。

但为何这么说呢？咱们先把这个问题放一放。

这些事情，足够闹心

咱们先来看看，士气低落的表现有哪些？先闻闻味道，看看症状像不像？

1. 业绩结果不理想但过程量数据却没什么毛病。—— 这是最明显的。

2. 不愿意主动承担责任。

3. 业务上习惯性认错，但重复性犯错。

4. 不求有功，但求无过。

5. 事不关己高高挂起，即使是自己团队内部的事情。

6. 掐着点上下班。

7. 能出差就不在公司待着。

8. 走路动作比较散漫，长时间待厕所里的现象明显增多。

9. 角落或者楼下接电话的现象比较多。

10. 对于培训和团队活动都缺乏真正的兴趣。

11. 没有什么特别的事情而请假频繁。

12. 下班后的小聚会现象变多，但大多数是相互吐槽公司。

13. 离职率居高不下，新人存活率低。

总结起来，就是“三不表现”：不主动、不承担、不沟通。

每次交流到这里的时候，很多现场的管理者频频点头，甚至还会列举其他的更多现象来。最后总会无奈叹口气问，施总，我到底该怎么办？

管理者们，是否真的无能为力了呢？

对症下药，有的放矢

当然有办法。

员工士气低落，大多是以下这些原因造成的。咱们可以对照看看自己的团队是否有这些情况。发现原因，才能找到针对性的解药。

我们先从最普遍的几种讲起。

1. 工作标准不清晰或者不合理

这个问题一般是出现在绩效管理上。往往有这几个原因：

❖ 不聚焦：指标太多，缺乏重点，也就没有办法集中精力了。

❖ 不可衡量：凭感觉定出来的目标，最后也只能凭感觉打分了。员工内心奔腾的肯定不会是什么骏马。

❖ 不完整：都是算计，只盯着销售额。员工内心认为你唯利是图你都不好意思否认。

❖ 难实现：给我目标总得商量一下怎么样可以完成吧？关键动作在哪里？

我也曾因为没理解好上面的几个坑走了不少弯路。之前有一段时间我觉得，在设定业务目标和激励制度的时候，以为重赏之下必有勇夫，拿出3辆宝马5系来进行激励。但并没有产生作用！

因为目标定成了去年的3倍多。销售一看，哟，跳起来还是够不着，那就不跳了。对于无法完成或者看不到希望的目标，激励强化物再大也不起作用。

很多人都懂得用SMART原则（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）来设目标，但这个A（Attainable）往往过于理想化，即使经过计算也是有可能达到的，那也需要多加一个S（Steps）渐进性，以增强员工的阶段性信心。所以，<SMART原则>要延伸成<SMARTS原则>来使用。

但是，但是，但是，假如你的公司有一种不达目标不罢休的文化氛围（阿里铁军曾经就有过），可以通过一些群体行为来达到这个目标。正所谓“欲得上必求上上”：虽然我的目标只是一百万，但不设一个两百万的目标，最后怎么可能完成100万呢？

所以当时，阿里就进行了一场场业务启动会，也就是我们后来所说的“KO会”。启动会上每个人都站在台上大声喊出自己的目标并得到所有人的鼓励。从心理学的“承诺和一致原理”来理解，人人都有显得言行一致的愿望，所以，承诺是关键：立场选择，公开表明观点。管理者再辅以过程辅导和资源支持，是有可能达成这个看似不合理的目标的。

2. 管理者管理水平低，团队管理能力差

这个问题太非常普遍了。

很多公司信奉管理者要内部发展，就得从内部晋升的信条。但那是有相当强的人员培养能力的大厂才有魄力说的话。假如你的内部培养机制都还没完善，就匆忙提拔一个Top Sales上来带人管事，这是冒着可能“一步三输”的风险的。

之前我就曾见过把一个没带过人的Top Sales晋升到了新区域去组建团队和进行业务管理，最后团队溃不成军的例子。新团队的业绩还没这个Top Sales原来一个人做的多。人员如水般进出，公司在该的区域投入几乎泡汤。最后这个Top Sales只能默默地回到总部。而且经历了那次挫折之后，他再也没有当年那种风范，更不要说业绩产出了。

那怎么办？

着急的话，招募空降兵的同时加快完善员工成长体系。还有一个，大部分的企业老板都未能理解HRBP的重要性，往往认为HR只是配角，招聘工作才是HR的最重要的职能。这个观念不转变，发展难矣。

3. 公司管理制度过于严格

我曾见过一家科技公司，细致到把高效会议的要求也写成为公司制度，这实在不可取。

怎么执行“制度”？制度只有遵守和违反的选项，没有中间地带。那如果没有在会议结束后收拾桌面没有关灯，那就是违反会议制度的了。难道要被警告记过吗？

互联网时代科技公司，更多的是需要创新的空间，工业时代的管理逻辑已经是束缚。时代在变，科技企业更多的是需要领导，而不仅仅是管理。

那这两者有什么区别？又是一个容易让人懵逼的定义，简单说一下：

a. 管理侧重于微观计划，而领导注重在宏观规划。

b. 管理重事，领导重人。

c. 管理对员工个体要求详细，而领导强调团队和人员的整合。

d. 管理依靠监控机制和手段，而领导依赖情感和价值观的倾向性引导。

e. 管理更适合有明确的“路径-结果”的业务环境，而领导更适合需要有创新产生的业务场景。

但管理与领导并不是非此即彼的关系，而是互相融合，不可分割的。但纯管理的思想已然落后，也成为了企业创新的枷锁。根据企业不同的发展阶段看菜下饭吧。

除了以上3点比较普遍的原因外，这里还列举其他一些常见的供大家参考：

· 过程管理控制过于严格和过于频繁

过程是手段，但不是目的。如果过程不能导致结果，那这个过程的设置是有问题的。让销售运营的同学来看看，告诉我这每个业务阶段之间的转化率是多少？用什么方法可以提高转化率？如果这个方法跟过程量之间没有直接关系，不要也罢。光抓过程量而不看转化关键和杠杆解的运营管理，都是耍流氓。

· 上下左右沟通协同不顺畅

孤军奋战的感觉是最悲凉的，特别是面对失败的时候。作为管理者，不能轻信也不能轻视销售任何一次关于内部协同的抱怨，详细了解实情，帮助员工建立协同资源的对接桥梁，帮他组织他触碰不到的资源，扛一些他扛不住的责任。这都是带团队的必备要领。

· 长期拿不到业务结果导致的挫败感和失落感

大多是因为没有人给辅导和帮助。主管们过来看看，回想一下咱们讲过的十六字辅导真言“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”。既然从马背上掉下来了，那就再扶上马送一程吧。主管们，好好了解一下员工遇到的真正困难和阻碍是什么，陪访几次，或再看看有哪些资源可以进行整合调配甚至适当倾斜的。病了可以想办法治，跑了就追不回来了。

· 客户或者区域划分不合理

这个问题在重销售的公司是普遍存在的，因为公司也怕丢了老客户呀，所以往往简单地把某些重点区域和老客户紧紧的拽在某个别的老销售手里，而让新人在新区开发新客户。假如运气不好还碰上个刚刚转身的干部新主管，举步维艰，只能用脚投票，走人了事了。

· 岗位地位低，价值不被认可

如果一家公司是盈利部门得不到价值认可，或者被认可的是支撑部门，那也是奇怪的存在。不过呢，子曰：“不患立，患所以立”，回头告诉销售团队，荣耀是拿结果换来的，地位是靠业绩打出来的。在没有结果之前，谁的地位都高不到哪儿去。

还有一种情况，是管理者自己能力太强了，事必躬亲或者管理风格过于强势，员工的想法得不到认可，没有施展和成长的空间，久而久之就产生怀才不遇，工作没意思的感觉，团队也失去创新力。

· 绩效评价不合理或认可缺位

绩效管理是团队管理的一门基本能力，激励也是。很多管理者只管杀不管埋，光要业绩不管死活。老板和HR负责人得坐下来想一想：假如你是销售，每天在外面遇到各种拒绝、各种打击，回到公司，希望得到什么样的对待才可以重新充满力量呢？手机都需要每天晚上回家充电不是？得有适时激励的呀。什么，没预算？激励一定要花大价钱的？不一定。这些例子可以参考一下。