强强对话：高鑫零售黄明端、林小海都说了什么？

作为首日压轴的强强对话，由上海连锁经营研究所所长顾国建对话高鑫零售执行董事、主席兼CEO黄明端和高鑫零售执行董事兼大润发中国CEO林小海。

黄明端表示，连锁店或者连锁大卖场成功关键要素是品质、价格、服务、效率，顾客满意最重要，品质决定顾客还会来不来。

林小海认为，大润发跟阿里巴巴一定会产生化学反应，最终大润发重新启航，还是要走多业态全渠道。

以下是对话实录（经联商网编辑）：

顾国建：今天这场对话，我要代表中国零售业为黄总争一个名。因为曾有媒体说黄总战胜了所有对手，输掉了时代，现在看来黄总你真的是赢了这个时代，走在了大家前面，我想黄董你是不是要跟我们交流一下，为什么要让阿里巴巴作为战略投资者进入，这是你的一段非常美好的历史，和今天在座交流一下。

黄明端：谢谢顾老师，刚刚几位前辈在分享什么是连锁经营，顾老师谈打败所有对手，有人问过我同样的问题，我觉得当初写这个标题的人很了不起，影响很大。我的所有朋友说：黄董，你是在什么场合讲这样的话？这不是我讲的，但它的影响很大。阿里巴巴的董事长跟我谈：你讲的那句话，他也认为是我讲的。当初写这个标题的作者很成功，写得非常好。

我记得是去年，这个读者打电话给我的助理，他说很抱歉，他写标题没有想到对我有影响。我对助理说：要谢谢他，提高我的知名度，要不然还有很多人不认识我。我们还约好要吃饭的，我的助理还没有排上。

当年谭老师问过我同样的问题，我那时候开玩笑说：赢了所有的对手，输了时代。我那时候开玩笑说：时代还在吗？当初有一个时代超市，时代还在吗？后来我一直想，他所谓的输了时代可能是输了互联网时代，为什么是这样？因为2012年我们面对转型的问题，当时双11太强了，对我们的打击太大了。我们想说我们怕什么，我们就补什么，所以我们决定做电商，那就是大润发的转型。

那时候我跟一个同行聊天，我们到底转型，还是不转型，他说不转型等死，转型找死，我想了想与其等死不如找死，所以2013年我们做了飞牛网。

他讲输了时代，是以为飞牛网没有做起来，这可能是各位不太清楚，我们那一年非常幸运地进入了电商，做了飞牛网，这样才有了后面大润发优鲜，去年电商营收已经超过200亿，占比24%。这里面最重要的是什么？我们的B2C是获利的，我看报道说所有的生鲜电商里面很少获利，我们是少数获利的。另外B2B也是获利的，所以我们觉得还好，那时候做了飞牛网。当时我们的助理还在笑我，一个不懂APP的人做电商，为什么？那时候我真的不懂什么是APP，我就发一个信息问我的同事什么是APP，2014年我才懂。

顾老师，因为我们做了互联网，我才发现互联网是赢者通吃的行业，这不是我们能做的。那既然不能做这个互联网，我能不能跟一个互联网（公司）合作？这也是为什么后来我们强强结合，引入阿里战略投资的原因。

顾国建：因为你们做了飞牛网，才认识到互联网里面的秘诀，所以坚定了你和阿里的合作信心？

黄明端：对。

顾国建：今天我们看到了什么光景？大卖场在市场抛售都一片狼藉，你太英明了，赢得了这个时代。

接下来切入主题，中国目前大卖场大概有近万家，大家都在转型。因为它的环境不成立了，很多电商分流，现在大家都在转型，比如说永辉转型，把20多个小业态，小的物种引入进去，然后做合伙人制度。第一家店已经在重庆开了，第二家店上海开了。易初莲花做养猪，养鸡的。大润发走的路是线上突破，已经占比24%，然后盈利，但是我看了你们的报表整个大润发的业绩整体没有增长，24%占比说明你这个占比是弥补了线下的缺口。

我想问你，你们两个人谁都可以答，线上拓展了，能救大卖场吗？

黄明端：顾客往线上购物的行为和心智的改变，趋势是不可逆的。不要想说，以后年轻人都会到线下去的，年轻人已经养成线上购物的习惯。问题是说你要不要放弃这个市场？所以现在我想说，很多做线下同业都清楚，线下客流在下降，那怎么办呢？这是为什么2012年我决定转型的原因，我认为一定要满足线上顾客购物需求，所以毅然决然转型了。

当然顾老师讲的很好，去年还是保持增长，去年如果没有线下，我怎么办？去年疫情，很多顾客到线上购物，因为有些线下是限制的。还好，我们是在2013年就进入了电商，2017年开始摸索线上，所以能够克服整个时代的改变。

林小海：以前在阿里巴巴我做零售创新业务，我们是互联网来改造线下。我到线下来发现是被改造了，以前看到线下每年来客数下降5-10%，去年疫情，在座各位同行应该感受到了，应该下降了接近20%。Q1看下来这个趋势还没有停止，黄董说很幸运，三年前准备好了，线上能够弥补线下损失我觉得很幸运了。但是不等于说线下就放弃了，之所以能盈利，其实是建立在线下还有76%业绩情况下，如果线上占比到达70%，我个人觉得这个业务是不成立的。

顾国建：你这个问题有意思了，侯毅跟我说75%太高了，我尽力要下沉到50%。林总你认为线上占比占到多少是合适的？

林小海：很难判断了，今天说20-24%之前，我觉得还会上升。总会找到一个平衡，这一方面看未来在线下改造做得多好，才能够让这个平衡尽早到来。我个人觉得如果这个平衡点超过40%，我觉得有点困难了。怎么能够给线下带来活力？我们希望能够重新定义大卖场。

在我看来，今天大润发是大卖场，未来大润发一定不是大卖场，也不是会员店，也不是折扣店。我知道它不是什么，但是我不知道它是什么，所以我们在摸索。我们在想的事情是一定要创造客户到店的理由，我们现在做的就几件事情，第一个事情调整商品结构，希望线下商品更多聚焦在线上无法取代的类目。

顾国建：要改造线下大润发的店，大概第一家店什么时候可以出来？

林小海：大卖场重构我们去年已经尝试了，已经做了差不多50家店，有空到大润发上海杨浦店看看，这是我们第一家改造店。当然这是第一代，今年第二代重构大卖场店我们会放在无锡长江路的欧尚店，欧尚也在逐步更名为大润发。我们要重新把核心类目，把体验场景，包括商店街改造，商店街以前是一个流量变现场所，未来我认为商店街应该是一个流量入口，这些角色都要重新定义。

顾国建：大润发店要改造，比中国任何一家大卖场都难。因为你是标准化的，切两千三千平米出去，多下来做什么？建筑很难动。所以你带队，林总现在接班一定把大卖场在中国模式转型出来，近万家。

目前为止大润发还是中国零售业的第一主力，如果这个业态倒下去问题蛮严重的。黄总，所以说，一个大卖场业态转型当中我们有义不容辞的责任。

我想问，林总说过你们实际上已经在线下改造当中做了很多工作。黄总介绍一下。

黄明端：杨浦店改造一年多，效果还是蛮好的。我们重新希望找回顾客到店的理由，林总也提出第二代来了，在无锡长江路店，现在还在讨论，快的话今年下半年应该是一个重构的店。

我们希望更好体验，包括功能重构。另外一个我刚刚谈的就是一个B2C，我们称之为店仓模式，门店兼顾着线上仓库。另外一个，大卖场很大，流量在减少。我们进行了一个场景模式，我们可能会把一部分的仓库拿出来作为我们B2B，甚至将来我们谈的其他业态供货中心。

顾国建：大润发店如果改成类似于盒马X会员是可以的，有没有考虑这种方面的合作？

黄明瑞：这个都在想，昨天我在宁波巡店，欧尚太大了，如果一楼做会员店，二楼做超市，这两个是不一样的形态。顾老师你的想法跟我们一样，但这个需要总体设计，除了做这个以外，因为我们那个也是一个购物中心，要不然把购物中心放大，我们也是在找方法。

顾国建：未来零售店一定是顾客体验，老的是没有办法体验。一定想办法让年轻人进来，今天讲话当中，我看刚刚谈到的KKV这种店很有价值的，有没有可能说，大卖场引入当中，不要全部，拿它一两个元素也是可以的。

实际上从阿里系所有零售体系当中来讲，这个供应链我们如果做品类管理加减法，集中集中再集中做一个类似于Costco的仓储会员店应该是没有问题的。而且这个就为大润发找出一个很好转型空间。我今天还想问一个问题，以前大润发开店时候，每开一家店，就要在里面待一个星期才走，这些都是非常令我们感动的事情。

你在大润发干了这么多年，把一个大卖场的业态在中国，把家乐福等等都干掉了。至少你是老大，但是在这个过程当中你感觉到做实体零售有哪些最深刻的体会？你想告诉我们今天的后生，尤其是想告诉林小海的。

黄明瑞：我们一直探讨连锁店或者连锁大卖场成功关键要素是什么？内部自己总结，一个是品质，一个价格，一个是服务，一个是效率，我们做的是一个回头客，顾客满意最重要，顾客如果对品质不满意下次不会再来了，所以我们把品质放在第一位的。品质决定顾客还会来不来。

第二个价格，什么叫价格？价格是决定顾客买不买，定价合适或者是性价比高，顾客会买。服务是什么概念？决定顾客买不买，或者来不来。第四个效率，今天谈的是成本，我们谈的是效率。效率是决定你还在不在，没效率零售公司一定不存在的。所以如果没有效率我们就不存在这个行业，所以我说品质价格服务效率是成功关键。我看到一篇报道很精彩，请问零售成功关键要素是什么？台湾有个零售教父级的人说是地点，过了十年，相同问题，他回答是差异化，又过了十年，问现在零售业成功关键是什么？他回答，创新。这个问题在不同的时候，其实有不同的答案。

选址当然非常重要，地点不对神仙也做不了，第二个差异化，跟对手之间是不是能够拉出差异化来。第三个创新，是不是能更多的创新？找出差异化，像我们现在要与时俱进，顾客需求怎样都必须要了解。

顾国建：今天看到阿里巴巴公布的去年四季度财报当中，看到这样一句话，阿里巴巴在大润发当中形成的新零售能力已经开始赋能其他公司。

那个时候我们是站在阿里还是腾讯？但是那个时候很多人没有站到阿里那边去，很重要一点，阿里不赋能。阿里的财报公布了已经开始向外输出，是不是意味着阿里文化开始向赋能转化了？

黄明瑞：阿里一直在做赋能工作，他先投入研发成本，把这个模式走通，尤其在大润发走通。

林小海：我个人跟团队说是我加入了大润发。加入大润发我就是一个零售人，所以我是一个新兵，过往半年跟黄总一起学习。大润发跟阿里巴巴一定会产生化学反应，有了阿里巴巴的大润发会不一样，我同样觉得有了大润发的阿里巴巴也会不一样。首先要让大润发更加独立，只有独立才能富起来。我们一定要有更好的门店，更好的用户运营，在这个基础上我们跟阿里才能够产生化学反应。

顾国建：非常感谢您认同自己是零售人，从专业角度研究大润发时候你会发现线下改造比线上要难的多。我们以前盈利模式很大一部分由供应商支持，现在要把它一刀斩掉，怎么弄？这个不切去，又不可能非常快地换供应链。

第二条，当你线下流量，线下留客很少，外租区招商盈利模式也存在挑战。所以如果说要真正改造大润发，我认为数字化不是根本，是手段。根本是你的模式，所以我想问问黄总也好，林总也好，这块怎么改？

林小海：分几方面，一方面仍然需要持续的重构大卖场。我知道今天模式不对，但我不知道什么是对的。所以您刚才讲的商店街，这就是我们的资产，以前是流量变现，我认为商店街应该逐步变化成一个社区服务中心，在逐步调整商品结构。以前是平台模式，我靠后台收钱，前台毛利不多，后台毛利少，这个事情要逐步迭代，肯定不能一刀切，一方面要聚焦核心类目，哪些类目是线上无法取代，我会重兵押入，给更大面积，更多商品，更多互动。

其实您说后台收费模式更多聚焦快消跟百货，生鲜有什么后台？所以生鲜行业先干，剩下慢慢来。线上是为我们买时间，但最终大润发重新启航，我觉得还要走多业态全渠道，我们现在已经启动了中润发的项目，去年有几家店模式已经跑通了。

所以今天在场的也有很多地产行业的，我们趁此机会也说下，如果有合适的物业，从3000平米到2万平米的，我们都需要，我们新业态是全国展店的。

我们同时也在探索小业态，因为现在看到，在线化、小型化、便利化、社区化是大势所趋了。小业态是很难的。因为变小后要有生鲜加工中心，我认为越难的事情越值得做，所以要摸索这个模式，背靠大润发可能是小润发会成功的关键，最后是多渠道，我们模式基本上跑通了，对于我来讲，未来用户增长带来业绩增长，我们还会持续扩大B2B跟B2C业务。

我认为接下来这两年，（行业）去年很冷，我认为今年会更冷，如果能够活到后年，可能春天就来了。