大厂规则和职场发展

大家好呀，我是武哥，真的好久不见了，距离上篇原创居然 1 个半月了。

最近忙着转正答辩，同时又赶上一个超大型项目上线，时间彻底不够用了。

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老读者应该比较了解我的背景，我的第 1 份工作在亚马逊，其余时间一直在创业公司做技术管理。

必要商城是百人规模，58 转转是千人规模，目前这家公司是十万级的规模，环境变了，规则自然也变了。

先说下转正这个 case。

之前我待过的公司都是到期就自动转正了，有些会要求写一个试用期总结，然后让领导签字审批，感觉都是走走形式。

而这次完全不同，是我工作 9 年以来第一次走如此正式的转正述职流程。

要求准备 PPT，述职时间只有 15 分钟（真正经历你会发现 15 分钟完全不够用），然后会有很多高管作为评委进行投票把关。

大概 1 个月前，部门里有另外一位高 T 做转正预演，老板让我过去旁听学习了一下，他点评了很多，下面 3 点让我感受特别深刻：

1、你述职的这些内容到底有哪些「真正」是你做的？或者说能体现出你的「独特价值」？一定不要拿着团队成绩就往自己身上套，述职素材里面最关键的是「个体的辨识度」，是你作为高 T 要亮出来的东西。 

2、公司高级别的人都是优先内部提拔，然后才是社招。从这个用人规则看，外部招聘进来的人一定是要高于同级别平均水平的，你们可以横向对比一下，看自己是否做到了？

3、跟你们同时入职的XX总监，他从入职第一天开始就想着自己怎么转正，我不知道你们是否有这种意识。

经过这次旁听后，我突然有些紧张了，真担心万一答辩没表现好，转不了正，那就 GG 了。

所以我花了不少心思在述职 PPT 的准备上，预演了不下 10 遍。最终的答辩过程还是挺顺利的，部门 VP 也在现场，说没给他丢脸。

通过转正这个 Case，我并不是说：转正流程有多么多么变态，因为事实也没我想象中的那么难，或者说通过率有多低。

我想表达的是：这其实就是大厂的运行机制，是大厂对人的要求，或者说你必须经历的一种锻炼。

公司肯定会受益，你个人的思考力和能力也会得到提升。

转正如此，绩效考核如此，晋升答辩也是如此。大厂 A 是这样，大厂 B 也是这样。

对于大厂规则，也一定会有人吐槽它，毕竟每个人的经历和认识都是不同的。

但是当你选择了大厂，当你还置身其中时，我觉得还是要多思考：如何更聪明地适应它。

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聊完了大厂规则，再说下：在这个规则下，怎么做可以获得更好的职场发展？

直白点说：就是对比其他人，更容易被认可，发展更好，晋升更快。

下面这些内容都是我从身边优秀的职场人以及管理者身上学到的，也是我个人比较认同的一些思维层面的东西。

首先身处大厂，你必须要有一点最基本的认识：所有规则既是用来管理人的，同样也是用来筛选人的。

你需要理解的是：究竟什么样的人会被规则筛选出来，被认为是「优秀」的人？这个问题有两点最为关键：

1、你选择做哪些事情？ 

2、你做出来的结果是否会被认可？

在这两个子问题背后，又对应着两个极其普通、人人都熟知的工具：PDCA 和 STAR。

你会觉得这种烂大街的东西有啥好说的，搁以前我也这么想。

但是听身边的高手结合案例再解释这两个工具时，我突然又有一种茅塞顿开的感觉。

我们先看第 1 个问题：你选择做哪些事情？

大家都知道：PDCA 是做事的基本套路，表示 Planning（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（复盘改进）4 个步骤的一个循环。

在这 4 个步骤里，如果要你从中选出 1 个步骤，它能对一件事的最终结果起到决定性的作用，你会怎么选？大家可以好好想想这个问题再作回答。

在我的下意识里，我认为 Do （执行）最重要，因为执行不到位，结果就会大打折扣。

很显然，这个答案是不对的，至少放到大厂做事这个层面它是不对的。

因为在大厂环境里，绝大部分人的执行力都不差，都大家攻山头的能力都很强时，Planning 其实是最关键的。

注意：我这里说的 Planning，并非是说「如何将一个目标拆解成计划」，而是指的「选择」。

可以理解成：你应该「选择」做哪些事情？或者说，当你没有太多选择权的时候，你需要选择做「好」哪些事情？

背后其实就是你对一件事情「重要性」的理解。这个重要性跟战略有关，跟这件事的预期收益有关，跟你老板怎么看这件事有关，再复杂点跟局面也有关。

总之，级别越高，做好 P 越加重要。当你有了 Planning，就会决定你的打法，甚至事情还没开始做，就可以预知到未来的结果了。

举个通俗点的例子：明星出门被偷拍，大家会发现居然各个角度拍出来的照片都非常好看，为什么？因为明星知道他很可能会被偷拍，所以出门前就化妆了，并且时刻注意自己的姿态。

当然这个比喻不一定恰当，毕竟在大厂做事必须要有实打实的业绩，我只是为了让大家更好地理解「计划」这个词。

对应到实际工作中，你与其做 10 个很一般的项目，就不如多花精力把 1 个战略性项目做好。

我们再来看第 2 个问题：你做出来的结果是否会被认可？

大家都知道，对于一些关键性的汇报，比如转正述职、晋升答辩、年度总结等等，通常都会使用 STAR 工具进行内容呈现。

在 STAR 的 4 个要素里面，显然结果（Result）比过程（Action）更重要。

你说你加了很多班，用了多么先进的架构，你的技术方案多么牛逼，但是最终没做出成绩，甚至因为你项目被拖后腿了，这个逻辑本身就是有问题的，这点认知必须要有。

当你理解了结果的重要性，自然在做事的过程中，就会有意识：让结果可被「量化」，或者说积累「具体的案例事实」去证明这个结果。

这些都是做事的「巧劲」，你可能多花 5% 的时间就可以将一件事的结果从 60 分变成 80 分，但身边太多案例却是：因为事先没有意识，等你最终想去拿结果的时候，发现过程中没留下任何素材，这就是很多技术人的真实写照。

另外，有了「好的结果」是不是就足够了？很多时候其实是不够的。这便是 STAR 的另外一层含义，就是需要坐实你在一件事中的作用。

有 A、B、C 3 个人同时参与了一件事，如何证明你的贡献最大？

这时候，能否得到关键人的「认可」就会体现出优势了，关键人包括：你的老板，在一件事中有话语权的其他干系人。

所以在做事的过程中，你要想办法去影响这些关键人的主观判断，让他们感知到你的存在，感知到你的行动，强化他们对你的印象，形成自己的「辨识度」。

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当你具备了实打实的能力和执行力，再结合上面这些「看似务虚的理论」，往往会有事半功倍的效果。

希望这些内容让你有所启发，让你在大厂里面更加游刃有余。我是武哥，我们下期见！