SaaS诞生于20世纪末期，与“古老”的企业应用软件行业有着密不可分的联系。很多入行不久的B端产品经理对SaaS的历史不是非常了解，因此经常有人问我“什么是SaaS”之类的问题。今天，我就通过一篇文章，带你了解中国SaaS的前世今生。并且通过几个关键词的解读，分享我对“中国SaaS”的洞察。最后，我还会用专门的章节回答SaaS群网友提出的几个问题。
当然，受限于个人见识和经验，本文可能存在一些疏漏甚至谬误。所谓的“洞察”，也更多是个人肤浅的见解。因此，我更希望本文能抛砖引玉，引发更多思考。
1 ERP的黄金时代
20世纪90年代中期，随着Oracle、SAP等国外ERP巨头进入中国，并拿下华为、联想等一流企业，正式宣告了中国ERP黄金时代的到来。作为一个“舶来品”，ERP的崛起有着深刻的时代背景。其一是当时国内信息化建设刚起步，企业内部存在大量信息孤岛，高层迫切需要一个解决方案，从全局管控、优化企业的信息化建设；其二是当时中国企业普遍存在大而不强的问题，很多国外产品在中国具有领先的市场地位。为寻找破局思路，中国企业有着强烈的“向欧美先进企业学习”的诉求。因此，“通过ERP进行业务流程再造”的思想，在当时一度非常盛行。以上背景也在一定程度上导致了：SAP、Oracle牢牢占据了中国市场优势地位，而国产ERP软件用友、金蝶则相对弱势。即便到了“国外企业应用软件在中国逐步式微”的今天，SAP约10000亿元的市值，也远超用友的约1000亿元市值。ERP时代还有一个明显的特征，即一套软件打天下。不管是SAP的核心ERP产品R3，还是Oracle的主力ERP产品EBS，都是一套软件配置多个行业的解决方案。以我曾任职的Oracle公司为例，EBS系统在中国的标杆客户包括阿里巴巴、中国移动、华为、美的、长安汽车、太平洋保险等。这些公司分属不同行业，对软件的要求也千差万别，Oracle能满足他们的需求，除了产品本身配置能力强大（EBS软件安装需要200G以上的硬盘空间），以及支持灵活的二次开发，也离不开咨询公司给客户提供贴身的现场实施服务。这些咨询公司包括国外的IBM、德勤，也包括国内的汉得、赛意等。
2 ERP的困境
1) 通过售前咨询，说服客户高层购买软件以及实施服务3) 客户支付现场实施的首付款，咨询公司团队开始驻场实施4) 通过项目制进行交付后，客户宣布ERP成功上线，随后咨询公司可以拿到全部款项5) 如果客户需要，会签订后续软件或运维服务合同，金额约为软件购买或实施合同的20%左右（不同厂商的比例可能不同）。当然，不同项目的交付流程可能略有差异。比如客户在实施完第一期后，可能还会继续实施第二、三期。但对于大部分企业来说，大规模的实施在几年内基本都会结束。这种更接近“一锤子买卖”的商业模式，为传统ERP的衰落埋下了隐患，比如：在整个传统ERP的购买决策过程中，普通用户是没有发言权的，他们甚至无法提前深度试用系统以提供反馈意见。因此，ERP厂商会将大部分精力用于“取悦企业决策层”，而忽视普通用户的意见。这就从根本上决定了ERP厂商缺乏改善用户体验的动力。当然，“存在”就有其“合理性”。传统ERP毕竟是80年代的产物，在那个强调“管理”和“执行”的年代，ERP的商业模式并没有太大问题。由于是“一套软件打天下”，而各个行业甚至各个企业的管理需求差异很大，这就意味着，传统ERP的交付模式非常依赖现场实施和定制化开发。这无疑会大大增加ERP的交付成本。。以我曾经负责的某个千万级ERP项目为例，“实施费用”是“软件和硬件价格”的4倍左右。本质上，传统ERP的商业模式是一次性买断。首先，软件和硬件费用，是一次性付清的；其次，实施费用在项目上线后，基本也会全部付清。虽然有二期、三期，但一般也就持续几年的时间。虽然部分客户可能会外包运维，但是这部分的金额和实施收入比起来，可能只有20%甚至更低。因此，从一个客户身上获取的收入，是逐年递减的。当然，以上问题虽然严重，但并不致命。毕竟传统ERP的商业模式，一度非常成功。导致传统ERP衰落的根本原因在于：它已经落后于这个时代。2010年以后，随着智能手机和4G网络的普及，移动互联网时代正式到来。但基于PC端设计的传统ERP，天生就缺乏移动化、社交化的基因。而作为传统ERP成功的基石之一：厚实的架构和丰富的功能，这次则成为它转型的“绊脚石”：将一个200G的软件重构一次，其工作量并不比重新做一个软件少。同时，进入互联网时代以来，注重用户赋能和体验、强调MVP和小步快跑是软件开发的灵魂，而部分传统ERP企业，在理念、人才和机制方面的转变，可能还需要一点时间。
1 SaaS的先驱
要洞察SaaS，必须首先了解Salesfore。因为，Salesfore是SaaS领域当之无愧的先驱。Salesfore创始人贝尼奥夫曾经是Oracle公司的高级副总裁，因为意识到传统ERP的弊端，他在1999年离开了Oracle公司，随之创立了Salesfore，并第一次喊出了“软件已死”的口号。（“We believed in the End of Software—that all companies would eventually use the Internet to replace all the software they once installed on PCs. This was our religion”——Benioff）作为SaaS领域先驱，Salesfore几乎一直在无人区前进，并一直保持着SaaS行业的领先地位。截止到本文发稿，Salesfore的市值已经超过2000亿美元，远超蓝色巨人IBM，并相比2004年刚上市时增长了200倍左右，是世界当之无愧的“SaaS第一股”。
2 Salesfore的逆袭
了解Salesfore的历史，对我们看清中国SaaS的未来非常重要。实际上，截止到今天，中国SaaS的发展仍没有完全脱离Salesfore发展的基本逻辑。比如从小客户到大客户，从SaaS到PaaS，从传统互联网产品到AI产品等。这从另一个侧面反映了Salesfore的伟大。Salesfore于2001年推出第一款SaaS版的CRM产品，并且获得了一批中小企业客户。但是，中小企业的付费能力有限，生命周期也相对短，这就使得客户的生命周期总价值LTV（Life Time Value）并不高。因此，到2004年Salesfore上市的时候，它仍然只是一家市值10亿美元的小公司。但是，Salesfore很快就取得了突破。2008年，Salesforce推出了世界上第一个可以在统一架构上部署应用的PaaS平台——Force.com。通过降低对编程能力的要求，以及提高SaaS开发效率，PaaS平台可以降低SaaS创业者的开发成本，也可以帮助他们快速找到客户。这使得Salesfore成为一个创业平台，创业者可以通过给各个行业提供更有针对性的产品，来实现自己的SaaS创业梦想。站在Salesfore的角度来说，这也增强了它服务大企业的能力。因为通过SaaS创业者的定制开发，它可以满足更多大企业的个性化需求。对于大企业来说，软件产品功能的丰富程度是影响其购买决策的关键因素。为快速增强服务大企业的能力，Salesfore开始了疯狂的收购之路。比如2010年收购企业黄页数据库公司Jigsaw，2011年收购云平台社交管理公司Rypple。Salesfore对时代的变化也非常敏锐，它意识到数字化时代的到来，于是不断通过收购和整合等方式提升自己的数字化解决方案能力。比如在2013年斥资25亿美元收购了数字营销软件公司ExactTarget。到2015年，Salesfore在营收、企业数、付费用户订阅数、平均订阅规模等关键指标方面，都取得了跨越式进步（见下面的表格），这也标志着Salesfore不再是10年前那家只能服务中小企业的SaaS公司了。完成大企业市场突破的Salesfore，并没有停下前进的脚步，因为，可能没有人比它更明白“时代抛弃你，都不会和你打声招呼”的含义了。2018年7月，Salesforce收购AI营销平台Datorama；2019年6月，Salesfore宣布157亿美元收购数据分析平台 Tableau；2019年7月，Salesforce宣布与阿里巴巴达成战略合作，以便为大中华区企业提供SaaS服务。毫无疑问，AI+国际化是Salesfore当下的最重要战略。2020年7月10日，Salesfore迎来了新的里程碑：市值达到了1791亿美元，首次超过了Oracle公司的市值（1761亿美元）。这一历史性的时刻，也宣告了SaaS颠覆传统ERP时代的到来。亿欧智库《Salesforce系列（一）20年发展史回顾》亿欧智库《Salesforce系列（二）从财务角度看商业模式》Salesfore在国外的成功，很早就引起了中国企业的注意。在Salesfore上市的同年同月，中国的SaaS公司八百客宣告成立。同年，发布了它的第一个SaaS产品：CRM beta版本。作为第一批吃螃蟹的中国SaaS创业者，八百客也有过高光时刻。比如在2011年，八百客宣布获得来自Salesfore的B轮融资。但是到今天，已经很少再听到八百客的消息了。如今提到知名的SaaS版CRM，我们更多会想到销售易、纷享销客、红圈营销等，而他们多成立于2010年前后。除了八百客等创业公司，用友和金蝶等老牌ERP厂商也先后尝试了SaaS业务。比如金蝶在2005年收购HK会计在线，随后投入研发力量进行SaaS产品架构的搭建。但是，2010年以前的中国SaaS市场，仍旧波澜不惊。早期的中国SaaS，从模仿Salesfore开始，艰难地探索着。首先是2014~2015年的SaaS融资消息频出。根据IT桔子的数据，2014年SaaS融资74起，是2013年的2.6倍；2015年SaaS融资84起，融资金额估计近40亿，是2013年的10倍，如下图所示。同样在2015年，阿里巴巴发布钉钉1.0版本，正式进入SaaS市场。同年，纷享销客完成1亿美元的融资后，开始疯狂进行广告投放。而钉钉也不遑多让，一时之间，两家ToB公司的广告占领了腾讯新闻、今日头条等互联网媒体首页，甚至投放到了分众传媒、机场和地铁等。SaaS市场一下子引起了更广泛的关注。不过，这只是热闹的表象。SaaS崛起的根本原因在于，随着4G网络与智能手机的普及，移动互联网时代已经到来。传统ERP无法满足移动互联网对于体验和效率的要求，天生就具有互联网基因的SaaS则顺势切入了这一块新兴的市场。比如，曾经有一家国外知名建材厂商主动找到我当时所在的SaaS公司。他们斥资几百万购买了某国际厂商的CRM系统，用于管理分布在全国各地的专卖店。但是由于很多专卖店位于偏僻的县城，同时也为了节省开店成本和加快开店速度，他们希望能够在手机端进行简单的下单、查询库存等操作。但是该CRM系统的移动端体验和操作效率存在诸多问题，根本就无法在一线门店推广。迫不得已，他们只能放弃几百万的投资，找到SaaS公司希望购买一套系统。虽然中国SaaS满足了企业移动办公与管理的需求，但是要颠覆传统软件，“攻占”主流的大企业市场，仍然还有很长的路要走。在这方面Salesfore的发展是一个很好的参考：在推出PaaS平台之前，Salesfore由于无法满足大企业个性化的需求，只能更多服务于中小企业市场。而即便有了PaaS平台，Salesfore仍然不断通过收购和整合，提高自己产品的丰富度。本质原因在于，获得一个大企业客户很容易——比如你可以向它的某一个部门销售一个小SaaS工具——但要成为大企业的主流供应商，则必须拥有丰富的、有竞争力的产品能力。疫情的发生，让线上化办公、数字化运营的趋势加速。大家都意识到，数字化转型是未来的趋势（从百度指数可以看出来，如下图所示）。拥抱SaaS，是大部分企业的必然选择。敏锐的资本马上嗅到了市场的变化，越来越多的资本开始涌入SaaS赛道，甚至很多投资人告诉我，他们后续将专注于企业服务赛道的投资。据B2B内参统计，2020年国内SaaS共发生134起投融资事件，融资总金额超157亿元，是2015年融资总额的4倍左右。到了2021年，热度仍未消退。截至目前，已经有多起过亿的SaaS融资消息。比如电子签名领域的法大大，宣布融资9亿元；跨境电商领域的Aftership，宣布融资4.3亿元；智能客服领域的智齿科技，宣布融资2亿多元。可以预见，如果没有发生黑天鹅事件，2021年将依旧是一个SaaS融资大年。2020年的机遇，既是偶然，也是必然。必然性在于，数字化转型是大势所趋，SaaS作为低成本、高效率的数字化转型方案，是大部分企业的必然选择；偶然性则在于，疫情的发生，教育了市场，让这一趋势更加凸显。2020年的机遇，虽然带来了更多的资本，但是中国SaaS自身的“效率”问题仍没有被有效解决。所谓效率问题，我简单分为了以下两类：企业去哪里寻找SaaS厂商？如何才能低成本匹配到合适的厂商？如何快速上线？如何低成本满足个性化需求？如何打通多个SaaS系统？在国外，Salesfore通过自建PaaS平台解决了以上两类问题，从而为万亿市值打下了基础。而在中国，阿里云、腾讯云等互联网巨头则盯上了这一块“肥肉”。2021年1月14日，阿里云钉钉在6.0版本发布会上，宣布推出宜搭等低代码开发工具，让不懂代码的用户也能快速开发新应用。同时，全面开放底层能力和1300个API接口。阿里云智能副总裁、钉钉事业部负责人叶军表示：“我们相信，有这样一个全新的应用开发平台的价值，以及充分开放的钉钉底座能力，一定有机会在三年之内在钉钉上长出 1000 万个钉应用。”有趣的是，钉钉宣布推出低代码开发工具的第二天，腾讯宣布：腾讯云“低代码LowCode平台”正式开启公测。其实，钉钉6.0发布会一结束，我就断定，微信和飞书一定会跟进（可以参考公众号ToB老人家的文章：钉钉的救赎）。因为，解决大企业的个性化需求是SaaS发展必须迈过的一道门槛，而通过少数几家平台来提供PaaS工具，对于大多数SaaS创业公司来说，是最好的选择。毕竟，PaaS平台的建设周期太长，耗费的成本太高。了解了中国SaaS的前世今生，我们对SaaS的认识可能仍然是肤浅的。接下来，我就通过几个关键词的解读，和你分享我对中国SaaS的洞察。需要说明的是，“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，可能你会有不同的观点，也欢迎你留言和我探讨。
SaaS的本质，其实和传统ERP一样，是企业应用软件，服务于企业经营和管理。但是，SaaS的灵魂，却是互联网。在互联网时代，通过高效的互联网工具，可以用低成本服务于海量用户，同时还能提供更优质的体验。因此，互联网商业模式的特点，往往都是标准化的产品，以及海量的用户。因为只有产品标准化，才能集中资源做出最优质的产品；而只有服务于海量用户，产品的成本才能被无限摊薄。中国SaaS崛起于互联网时代，必然需要符合互联网时代的要求。但是在追求标准化产品和海量用户的过程中，SaaS却遇到了障碍：标准功能无法满足大企业个性化的需求。很多SaaS企业因此选择了定制化，从而变成了“项目型”公司。我想说的是，这样的公司很难有大前途。就像Salesfore，如果它没有“逼迫”自己开发出PaaS平台，而是妥协于客户的定制化需求，“一个项目一个项目的交付”，那就很难有今天的万亿市值。
SaaS采取订阅模式，即每年向企业收取“使用费用”。这种模式既是魔鬼，又是天使。在传统ERP时代，由于是一次性收费，反而规避了软件厂商和咨询公司的风险，即便客户后续使用情况不佳，也无法把“已经付出去的钱”收回来。而在订阅模式下，一旦客户停止使用，就意味着SaaS公司无法继续向客户收费。由于相对于第一年的订阅收入，SaaS的获客成本很高，因此如果客户早早停止付费，就意味着SaaS公司会严重亏损。当然，从好的一面来看，由于理论上可以永续收费，而且随着客户使用深度、广度增加等原因，客户可能还会增购。这就意味着SaaS公司可以获得稳定、可持续增长的收入来源。这就是为什么部分SaaS公司能够获得40倍市销率的原因。而如何判断一家SaaS公司的客户整体上是在流失，还是在复购？是在增购，还是在减少购买？客户规模是在扩大，还是在萎缩？收入留存率无疑是一个非常好的指标。收入留存率=留存客户当前的年费收入/留存客户12个月前的年费收入可见，首先需要锁定12个月前的留存客户，再计算收入留存率。比如，2019年年底，我们留存了1000个客户，产生的年费收入是2000万元。到了2020年，这批客户只留存了800个，产生的年费收入是1800万元，那么：前者比后者高了10%，可能是因为已留存客户产生了更多的增购行为。因此，收入留存率实际上综合评估了客户的流失、增购和减少购买等情况，体现了SaaS公司服务客户和保留客户的能力。在订阅模式下，收入留存率无疑是SaaS公司的生命线。在这里，我们也简单说一下“收入增长率”。收入增长率是一个比收入留存率更加综合的指标。因为导致“收入增长”的原因，除了客户留存和增购，也有可能是“新客户的获取”。因此，一家SaaS公司拥有优秀的“收入留存率”很重要，但是拥有优秀的“收入增长率”也同样重要：这意味着SaaS公司可能同时具有很强的客户服务能力和销售能力，因此具有很强的增长潜力。
在传统ERP时代，软件公司非常重视交付的满意度，因为这决定了能否成功回款；而在SaaS时代，SaaS公司则更加重视使用的满意度，因为这直接影响到收入留存率，是SaaS公司的生命线。而如何才能实现较高的客户满意度呢？其实最直接的办法，就是通过SaaS让客户提高收入、降低成本或者巩固自己的竞争优势，这就是所谓的“客户成功”。很多人一提到“客户成功”，下意识就会想到“客户成功部”。其实我觉得，除了客户成功部，产品经理对SaaS的客户成功也有举足轻重的影响。比如，再及时、细致的功能解答，都不如让产品更加高可用，避免客户的问题；再巧妙的解决方案文档，如果产品本身没有沉淀“行业最佳实践”，也可能变成“削足适履”。如果你是SaaS产品经理，你一定要记得：客户成功，也是你最重要的责任。
SaaS公司要成为大企业市场的主流供应商，PaaS能力至关重要。其原因在于，大企业业务流程和组织架构复杂，经营和管理都很个性化。因此，除非是办公协同等通用型SaaS，专业型SaaS很难做到100%满足大企业的个性化需求。同时，大企业特别强调“整体优化大于局部优化”，他们普遍希望打通各个环节的信息系统，这样不管是从流程处理上，还是数据分析上，都能有更高的协同效率，以及全局视角。大企业的这两个需求特性催生了iPaaS（集成平台即服务）和aPaaS（应用平台即服务）。所谓iPaaS，其实就是提供一个集成平台，帮助SaaS解决相互之间数据同步、流程集成的问题；而所谓aPaaS，则是提供一种低成本的应用搭建方式，方便SaaS公司和客户企业定制应用，以满足个性化需求。PaaS很昂贵，如果每个SaaS公司都自己做一套，既不经济，也不可行。因此，平台化PaaS是大势所趋。
虽然SaaS公司都在竭力追求 “客户成功”，但对于中小企业来说，因为缺乏优秀人才和先进的经营策略，成功应用SaaS工具远不是“成功”的充分条件。而对于SaaS公司来说，由于SaaS天生的互联网属性——高效率的互通互联、自动化的数据采集与分析——这就意味着，如果SaaS公司具备优秀的数字化经营能力，就能够低成本的把这个能力“溢出”给他们的客户，从而创造更大的价值。因此，我把这个运营思路称为“经营能力溢出”。当然，“躬身入局，深入经营”对于大部分软件开发出身的SaaS公司来说，无疑是巨大的挑战。因此，深入一个行业或者细分领域，从脏活累活干起，耐心打磨，也许是更务实的选择。
虽然同属于B端产品，但自研产品与SaaS的差异，还是比较大的。简单来说，自研产品只服务于一家企业，因此相对于产品标准化，更强调和业务的贴合度，以及需求响应速度；SaaS服务于众多企业，因此产品标准化被放在了最重要的位置，和业务的贴合度、需求响应速度就相对要求低一些。
建议：从0开始，搭建一套全新的SaaS产品。不要试图用同一套产品，既满足自身业务，又满足众多外部客户的业务，长期下去，会两头不讨好。
搭好棋盘，放好棋子。要做SaaS产品架构，“收集需求再抽象化”不是最佳的架构路径，而是直接学习“最优秀的同类产品”，然后站在全局的视角来梳理客户需求。当然，如果你是所在领域的先驱者，那么可以参考同类传统软件架构。
只要是“把软件作为一种服务”来销售，那就是符合SaaS的基本特征。虽然是私有化部署，但是如果客户仍然是使用标准化产品，厂商仍然持续升级，并每年收取订阅费用，那么就仍然是SaaS模式。
