从咨询跳到甲方，我们缺的是什么？
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2021-09-13 09:58
1 咨询的一条出路：甲方
在咨询行业，内部人士聊的比较多的一个问题是：Exit - 出路。
好像上了条高速公路，有小部分人会一直向前，但大多数人还是得在某个时间点选择一个合适的出口，右拐，出公路，到达一个目的地或者中转站。
毕竟在圈子里，有能力最终走到最后升到合伙人的是少数，愿意长期在这个高压行业继续沉浸下去并以此为终身奋斗目标的也是少数，所以不可避免地大家都会很早就开始思考 - “咨询之后，路在何方？”
出路的大方向不多，简单可以归为跳到甲方，到PE等金融机构，自己出来创业，或者走其他的非主流路线 - 比如从政，做研究，等等。
比如前BCG咨询师Alexander de Croo在离开咨询后第一站选择了创业，最近又刚刚当选了比利时总理
今天我无意拆解这个话题，只想聊聊和甲方相关的一个很小的侧面：咨询出身跳到甲方，可能会遇到什么问题？
在我之前的一篇文章里有提过一些甲方和咨询工作方式上的一些区别：当年那个从甲方跳槽到咨询的人现在怎么样了？
两者基本就是两个完全不同的体系：其中文化，节奏，关注点，等等因素都大有不同。所以从咨询到甲方，自然也会遇到很多问题，也需要适应这些差异。
说到“咨询到甲方的不适应”，可能很多人第一反应就是：
战略咨询出身，做了太多高屋建瓴和战略方向相关的工作，这些都太理论了，纸上谈兵容易实操难，实操经验的缺乏会战略咨询师将来入驻甲方时的一个致命缺陷。
但我觉得从根本上来讲，“缺乏实操经验”并不是一个大问题：
咨询师们早就在项目中习惯了快速学习一个全新的领域，修炼出了一手神挡杀神的问题解决能力，而且到了一定级别 项目管理，期望管理等软能力也一般不会差。
所以在甲方，即使是进入一块前所未闻的业务，给一些时间，也多能凭借在咨询中修炼出的基本面快速上道。
反倒是在咨询中被带迟钝的情绪感知能力，可能会对刚从咨询到甲方的朋友带来很大的困扰。
2 咨询和甲方里的情绪感知
为了做好项目，确保团队有足够的投入，在deadline前有高质量的产出，项目经理习惯了做大量的push，常常为此牺牲自己和团队成员的休息时间； 如果有不同意见，对方比你高多少职级也得直接指出，表达自己的看法； 平级之间遇到分歧据理力争更是再平常不过； 在和上级或者和客户的会议上，如果队友表现不佳，你有把握的话也可以直接take the lead; ...
甲方和咨询的管理真完全不是一回事。 在后者，大部分时候我们只要想着带人做好事就好了，而在甲方 那才是更真实普遍的工作场景，我们需要更多地考虑和同事及上下级的长期关系。
怎么样在团队内部把控正确的节奏，不过分push，给下属以成长的时间； 怎么样在会议上用合适地方式去表达自己的观点，来说服对方又不伤其情感； 怎么样抛开完美主义，在不影响大局的情况下去包容一些小的瑕疵； 怎么样在和上级有不同意见时，用对方能接受的方式提出...
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