格局就是做事的方法-技术圈

每个人都可以认清自己的位置、找准方向、用正确的方法做事，提高速度、把握好节奏，几年后一定会看到格局比今天大得多的自己。

尽人事，听天命，首先我们要把事情做到自己能做到的最好，把握住我们能把握住的。

不断看清自己的能力边界，去到人才济济的地方去，提高认知，明白自己的认知范围，积极的扩大认知。

解决一个个可能导致满盘皆输的隐患点，如果真的发生了，要学会及时止损，不要高估自己的能力，不要恋战，避免雪崩式灾难。

把握好生活的节奏，制定做事的原则，避免陷入穷忙的怪圈。

认清自己，专心做好一件事，人脑是单线程的，如果并行做很多事，可能一件事都做不好。

确定了一个正确的目标，长期坚持下去，结果就会不一样，学习这事没有捷径，不要总想着少付出多回报的事情。

功夫没下够，用什么方法都是在浪费时间。

方法和效率比忙碌重要，遇到难得事情不着急给结论，要慢下来、静下来思考，反而收益更大。

关于事情推进，美团有个老话叫：谁难受谁推进原则。防止三个和尚没水喝的情况发生。

事情推进还有两个原则值得关注：谁最急或谁最痛，谁主动；谁能力越大，责任越大谁主动；谁专业，谁主动。

管理团队和管理项目逻辑相似，要抓大放小，授权别人管理，做好目标管理和风险管理。

领导团队需要关注三件事：

工作理念：坐到这个位置，什么事对我来说最重要；
时间分配：我应该把时间重点花在哪些地方；
领导技能：如何建设新能力、放下旧能力，不断迭代；

基层管理者主要负责的是业务实操，工作理念的转变是：怎么通过别人来拿到结果。

基层管理者要学会做重要的事：界定和布置工作（将下属的工作动机和工作分配结合起来，需要找到下属做事的动机，做好沟通，没有好的沟通，工作布置就会很草率）；提高下属胜任能力（管理是一项要会监督的工作，管理者需要密切关注工作流程执行情况，下属成绩不错时，要适时鼓励、给与反馈；结果失望时，要监督推进计划调整加强培训，提供资源，让工作回到良性发展轨道上）；建立人际关系（基础管理者要横向和纵向建立信任、沟通关系，学会换位思考）；

中层管理者需要做的事情：选拔和培养有能力的基层管理者（需要对员工充分的了解，谁更胜任，可以通过领导团队和领导项目识别）；让基层领导对管理工作负责（将上层事情授权给基层领导，进行监督和关注反馈）；在各部门配置各种资源（中层要对所管理的团队之间的整体效率负责，促进信息自由流通）

成功不在于开始了多少事情，而在于完美的结束了多少事情。

成就的多少至少取决于三个因素：做事情的速度或做事情的数量，每一件事的影响力，以及做事的成功率。成功 = 成功率 x 影响力 x 速度。

很多人成功只不过是成功率高了一点，同时被人看到了。

脱离低水平的勤奋和重复，优秀的人做事之前，会梳理出做事清单，按照重要性和影响力排序，然后集中资源把重要的、影响力大的事情做完。

做事的数量是几倍的差异，但事情的质量和影响力却是量级的差异。

偶尔把事情做成可能是运气的因素，而要持续的把事情做好，就需要做事的方法论。

做成事情的方法论，无外乎是理清事情的边界或极限，搞清楚事情的起点和通向极限的路径。事情的开始是基础，就是要搞清楚why和what，那条路径就是how，而那个边界就是你认知所决定的边界。普通人和专业人的区别就在于知道这个边界极限是否存在。

做事三条线：

这三条线中，是一个普世的做成事情的方法论，找不到上下两条线是蛮干，找不到第三条线，是纸上谈兵。

如何不断提高自己的认知？王慧文说：读专业读书，和专业的人聊天，去试错。

巴菲特说：我之所以成长进步比较快，是受益于身边的智者。

对于智者，我们要心存敬意，对他们的行事方式，言行举止要格外留心，力争将他们的智慧变成自己的智慧，并在行动中一点点改变自己的不良思维方式和做事习惯。久而久之会发现自己在见识和运气上，都提升了一个等级。

时间变化快速，不要光顾着奔跑，要找到这个世界上不变的道理，或者变得慢的道理，如尊重市场规律、客户需求至上。对技术人来说，要技术解决真正的问题，而不是要发明没用的东西。

无论工作还是个人成长，发现和挖掘最基础的原则，是最为重要的，这样在做重大选择和复杂问题决策时，会从容很多。

要想不被市场淘汰，要让自己的本事随着工作时间增长而增长，经验要叠加，而不是简单的重复。