解密淘宝新架构：用户至上，走向破界融合-技术圈

今天阿里需要打破的，不仅是B端和C端的界限。

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作者 | 罗拓

编辑 | 李宗仁

阿里巴巴进行组织调整已经不是什么新闻。近年来，阿里每隔一段时间，都会有一次比较大的组织框架调整。最近的一次调整是在一个月前，阿里分别任命戴珊和蒋凡分别执掌新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。那时候外界应该已经意识到，这是一系列组织变动的开始，而不是结束。

新年伊始，1月6日，这些调整开始落地。阿里巴巴集团中国数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信，宣布原淘宝天猫业务的新组织架构。新架构将在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设立产业运营及发展中心、平台策略和运营中心、用户运营及发展中心，分别由吹雪、思函、玄德负责，对戴珊汇报。这意味着阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合。

纵观淘宝天猫发展史，从2003年5月成立淘宝，到2008年发展出天猫，再到2022年在两者基础上升级。分开发展是为了快速满足不同消费者不同商家的需求，而两者到了整合升级的时候，也是基于消费者需要更加统一的体验，为商家提供更完整的服务能力。

此外更值得注意的是，阿里巴巴最近在电商领域所做的一连串调整，一方面会有新的业务板块浮出水面，比如淘特的出现。另一方面则从组织逻辑上，阿里打破了一些既有的边界。比如，戴珊负责的中国数字商业，历史上首次打通了淘系和B系。

过去外界更多关注的是淘系新业务板块的定位与打法，而此次戴珊的调整，则可以视作是阿里淘系电商在戴珊带领下的路线图基本浮出水面。无论是在组织层面还是业务层面，戴珊的发展思路正在显现得比较清晰，那就是打破边界、协同作战，用她在内部信中的话说，“逍遥子希望我们在面对越来越激烈的竞争格局时，决策更高效、行动更统一、各个一层组织之间的定位和分工更明确。”

天下大势，合久必分，分久必合。似乎现在的阿里又进入了一个以整合为主线的时期。但是仔细分析戴珊设立的三个中心，这又不是简单的合并同类项，而是三个中心形成了一种从供给侧到需求端的链条关系，就像一条河流蜿蜒而下，牵一发动全身。

从卖家到产业家

从电商的发展趋势来讲，无论是哪一个平台，其实面临的时代大挑战都是类似的。这个挑战来自一大一小两个方面。大是指，电商平台必须真正吃透中国的下沉市场，融入当地人民的吃喝玩乐中。

这意味着要面对更广阔的的市场空间，同时更复杂的去中心化的需求。一小则是随着电商对于消费者的教育，特别是移动互联网从增量市场变为存量市场，智能手机成为个人消费终端的重要载体，每一个具体的消费者都会有越来越强烈的自我诉求，他们希望被听到被满足。

这其实对于平台而言会带来某种分裂感，要更大更全，同时要更精准。从淘宝到天猫，再到淘特和淘菜菜，阿里与中国电商的脉搏一起变化，在每个阶段都给出了具体对应的解决方案。淘宝让中小卖家有了自己的平台，天猫给与头部品牌展示的舞台。淘特让产业带上丰富的产能资源找到了市场，淘菜菜则给社区提供了新的家庭生活一揽子解决方案。

这些不同层次的业务组合，使得阿里在中国市场的用户基础达到了9.53亿（AAC），消费体量已经占到社会零售商品总额的20%左右。而且在这么一个巨大用户基数面前，还能保持一个非常高的ARPU值，没有随着用户数的进展被稀释。

换个角度看，对于今天所有的淘系板块而言。“卖家”这个身份算是一个共同的标签。正是因为能够方便的触达超过9亿用户。卖天下好货这件事，似乎成为了不同业务板块的共同点。

毫无疑问在卖货这件事上，市场竞争已经白热化，今天电商的竞争节点正在向上游和产业移动，才能真正的掌控好货。甚至可以说这也是戴珊来负责中国数字商业板块的原因。

在这种情况下，B端和C端的分界线已经不那么重要，制造和零售的结合，正在前所未有的紧密，两大阵营正在向地心引力迁引的大陆板块一样相互靠近。而在淘系的业态中，淘特的迅猛发展，已经从产业链和市场两个角度验证了这个方向的正确性。

今天阿里需要打破的，不仅是B端和C端的界限。阿里国内消费规模到9.53亿年度AAC，不可能用单一产品、单一服务去满足用户所有需求。需要考虑不同的时间维度、场景维度、消费力维度等等。

从触达用户的角度今天阿里巴巴非常完整的面向消费者的APP矩阵，有8个MAU超过一亿、极具用户粘性的移动APP（淘宝、淘特、闲鱼、Lazada、速卖通、高德地图、优酷和UC优视）。形成从刚需到偶然性消费，情感触发的消费，从远场到近场这样的组合。

但是从产业链的角度，整个资源体系、运营体系，用户体系，需要一个新的思路和规划。

在戴珊新成立的三大中心中，最值得注意的是产业运营及发展中心。这是阿里中国数字商业板块的核心业务。也预示着从行业运营走向产业经营的重大变革。

前面提到，过去阿里电商的多端布局，核心是“卖家思维”，因为消费者进行消费决策时，是从需求出发，需求对应的就是品类以及商品的价格，因此才会有淘宝和天猫的两个板块。但是如果从产业端向用户端推演，则要从买手变成产业家。优秀的买手一定是品类专家，但是买手的逻辑是在制造业的基础上选优，他无法独立改变上游的逻辑。

现在阿里的思路是，通过产业运营及发展中心。一方面巩固在服饰、消费电子这些领域的高渗透、高市场占有率，同时，未来最重要的是持续推动食品生鲜、旅游产品、健康产品、家居产品等品类提高渗透率；另一方面，淘系业务也在产业端延伸以强化全供应链、价值链能力，天猫新品研发中心（TMIC）、犀牛智造等新业务，都在帮助商家进行供给侧升级。

值得注意的是，这不是经营重点从C端向B端的转移，而是真正的打通从供给侧到需求侧的任督二脉。因为在每个垂直行业下均将建立客户体验评价团队，以客户满意度作为行业经营水平的标尺。

这也符合戴珊的履历和关注重点。据接近戴珊人士介绍，刚成立中国数字商业板块后，戴珊通知她下属的业务总裁临时开会，不让带助理和下属，进门就收了手机，一个个提问业务总裁最新的业务数据和客户满意度调查的情况。客户始终在戴珊的雷达之内。

产业运营及发展中心不意味着回到实验室或者工厂，关起门来闭门造车，他们脚踏在产业带上，耳朵必须向着市场。听起来，这是很难的一件事。但这又是戴珊坚决要做的事情。

别忘了用户

戴珊负责B端业务时，从没有忘记倾听用户这件事。

据说，刚到B系的时候，戴珊带高管去前线调研时挤地铁，当时一位高管下属还惊讶地说：以前出门都是别人订好票，商务舱。而在执掌柔军时期，戴珊每天都坚持睡前听1小时的用户录音，并且在内网@同事去关注某一条具体的用户需求。

这对于今天的阿里，是一种时时刻刻需要的警醒。今天的阿里有25万员工，有着庞大而复杂的商业体系，很多商户、品牌在阿里的平台上做生意。这个时候，阿里是否会因为走的太远而忘记了出发时的想法？

接手阿里中国数字商业板块后，戴珊坚持了过去20年亲下一线的做法。在做淘菜菜之初，她去每个城市考察业务时，也会去逛当地的菜市场了解当地的民俗特色，她说商业也要有生活气。

也就是说，虽然阿里有着庞大的技术团队，目前国内一流的电商运营能力和团队，以及积累的庞大数字资产，但是戴珊仍旧希望从市场上看到潮水的方向。就像她在内部信说的一句话，“我既是一名经营者，更是一位消费者。”

这种双重视角来之不易，关键是如何让它成为阿里再次变革的基因。所以戴珊决定成立从纵向的产业链条入手，整合资源成立三大中心，将过去的并联式组织结构改为串联式组织结构。核心目的仍旧是，在每一条商品品类的链路里，供给端和需求端都能有直接对话的可能。

对于今天的阿里而言，其实供给端与需求端的对话，并非技术和资源层面的难题，更多的是组织层面、思想层面。毕竟面对一个已经成熟发展十余年的商业流通体系，做如此大的外科手术般的调整，需要极大的勇气和决断力。

特别是今天的阿里并非是在一个秩序井然的赛道上换轮胎，而是在面对激烈市场竞争的时候做调整，稍有不慎，可能尽失好局。

不过，戴珊显然相信的是，只要她为用户着想，用户最终会站在她这一边。

对于阿里的很多人来说，适应新岗位、新思路需要时间，但是阿里这一次的调整，也可以看做是中国电商未来发展的一种方向。所谓平台型电商的角色正在发生转变，平台不再仅仅是一个飞机场般的存在，依靠雷达塔台指挥飞机起落，而是更像一片茂密的森林，有广阔厚实的地表，亦有深入产业大地内部的根基。

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